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请你阅读《十年,见福》(9)

发布时间:2017-11-02 09:07:32[返回列表]

《十年,见福》第九更

3,榜样们,榜样们

“竞争意味着大家都没有利润,产品没有实际差异,而且还要挣扎求生。但是为什么人们相信竞争才是健康状态呢?回答是:竞争并不只是一种经济概念,也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是,竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延,扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争,内化竞争的必要性,颁布竞争的条律;结果就是,尽管竞争越来越激烈,我们实际获得的却越来越少,我们把自己困在了竞争中。

这是一个简单的事实,但是我们都学会了对它视而不见。”

彼得·蒂尔在他《从0到1》的书中如此具有深意地说到。他对“这是一个简单的事实,但是我们都学会了对它视而不见”而感到痛心疾首。

事实上,也并非所有的企业管理者都抱有强烈的竞争意识,尽管他也会强调竞争,也会不止一次两次地提到竞争和竞争力的问题,但,他谈到的竞争属于“另一个概念”,更多地是自我鞭策式的、提升潜力式的,而不是使用阴谋阳谋和各种手段让对方“消失或死去”——我谈到的是张利。相对于竞争,他更重视榜样,重视榜样的力量,他从不把竞争看成是企业文化的核心,不制造“竞争对手”激发所谓的企业的“狼性”。在他的字典里,大约不存在“狼性”这个词,他看中温雅,不屑于撕咬。或许,他认为所有企业都不是被对手打败的。他最担心的是,企业因为重重自身的因素而丧失活力,进入到死亡。

在他总结的“张利格言”(《看本质》)一文中,有一段文字谈到了竞争,前半部分是客观性描述,最后一段则带有痛恨和鄙夷:“最恶劣的竞争环境就是遇到强盗,他们要你的钱、要你的性、要你的资源,如果这些都不要就是要你的命!!!”他用了三个感叹号。三个感叹号说明了什么?

他不是强盗,不想充当强盗也做不来强盗。所以他的竞争理念更多地放在了自我鞭策式、提升潜力式的“自控”上。在他和企业的生存中,最需要的是榜样,榜样。“榜样是旗子、榜样是镜子、榜样是模子”,张利说。

作为连锁,国美曾是见福的榜样。

首先是模式的榜样,国美电器那种连锁性的数个统一(统一门店名称、统一商品展示方式、统一售后服务、统一商品宣传)以及低成本、可复制的发展模式,值得见福借鉴。

其“以商品经营为核心,提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台,在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享,以提升周转效率、降低缺货率;并提高了与供应商合作效率,降低交易成本。”的供应链样式也值得见福借鉴。

国美提出的“低价、高毛利”的对策,通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充,提高商品丰富度;把商品分为高、中、低端三类,扩大中低端的产品供应线。通过一步到位的采购方法,来降低采购成本——这一采购思路也值得见福借鉴。

国美电器在中国零售业率先建立起了高度信息化的物流系统,取消门店库房,过渡到集中配送模式,大大提高了物流系统的运作效率,进一步降低了开店成本。国美电器物流中心所设的三个部门:项目部、运营管理部、检查培训部密切合作、高效运转……这一物流运输的方式当然也值得见福借鉴。

张利善于学习,善于“拿来”,哪怕从不同的企业、不同的经营样态中。他有自己的两个凡是:凡是好的、有效的方式方法都要尽可能拿来,凡是有利于企业发展的管理模式都要尽可能地学到并运用它。

2013年,《商界》有篇关于见福的报道,题目是《见福便利店:不做买卖做管理》,其中提到厦门见福的另一个“榜样”:美宜佳,“2006年,不想一直做保姆式代理商的张利考虑转型,而在去台湾的一次旅行中他发现了‘很不错’的便利店业态。之后,张考虑加盟中国******的便利店品牌美宜佳,合作未谈拢后他便开始自己做,‘我在不断学习美宜佳的经营模式,甚至IT系统都跟它的一样。’”

学习作为“竞争对手”的美宜佳,张利并不讳言这一点,他有足够的心胸来容纳“竞争者”的好,“竞争者”的长处,并将它创造性地运用于自己的企业中。当然,这一运用也并非全然地“克隆”,而是会做一些适应性、创造性的调整:

“从全称‘见福连锁管理有限公司’中,你可以发现见福和美宜佳便利店有限公司还是有很大区别,因为前者是一家管理公司,而张利更是直接了当把自己定义为加盟商和供应商之间的中介。通常,加盟商委托见福统一代购,供应商把发票和货物送到物流公司,物流公司再把商品送到加盟商手里,整个流程并不经过见福。”

“此外,不同于美宜佳主攻工业区,见福还是将店开在居民和办公混合区,尤其是居民区做得比较好,这主要是因为在货物采购量上,见福无法和美宜佳相比,因此采购价格上也没有优势。”

——在《商界》的采访中,张利谈到了自己的调整和调整的用意,这里,能看出他懂得优势、劣势的比对,懂得如何调整让自己的企业更有适应性和发展空间,也能看出,他能清晰地认识自己并不惮于说出自己的不足。这是在2013年。随着见福近年的快速发展,见福的货物采购量也不断攀升,他,又会对门店的选址有怎样的调整?让我们拭目。

榜样。近年,张利还在公司里提出了一句向榜样学习的口号,他开展的是“远学7-11,近学可口可乐”的学习活动。

7-11(7-Eleven)便利店诞生于美国,前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。在南大陆制冰公司销售冰块的约翰·杰夫森·戈林,非常关心顾客服务的改善,他做出了夏季店铺天天开,每天营业16个小时的决定,这项服务深受当地居民的欢迎。不仅如此,戈林通过仔细调查当地居民的购买意愿和需求,发现当地居民不仅希望他能销售冰块,而且还希望他能适时地销售其他生活用品。比如:牛奶、鸡蛋、面包等等。为此,戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品,并得到了公司的首肯。就这样,南大陆制冰公司不仅销售冰块,还开始销售牛奶鸡蛋等商品,开创了新的经营领域和利益增长点,被誉为是美国便利店的萌芽。最初店铺被称为“图腾店”,放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束,1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven,从而真正的揭开了便利店时代的序幕。目前7-Eleven店铺遍及全世界18个国家地区。

7-11后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本,从1975年开始变更为24小时全天候营业。2005年7-Eleven成为日本公司,至今已拥有100万家店铺,遍布200余国家和地区。全世界连锁便利店的基本模式均是由它衍生。

把各单体商店按7-11的统一模式管理,是见福要向7-11学习的;提供独特的标准化销售技术给各门店,并决定每个门店的销售品类,也是见福要向7-11学习的。便利店依靠的是小批量的频繁进货,只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店——这,也是见福要向7-11学习的。为了保证有效率地供应商品,日本7-11对旧有分销渠道进行合理化改造,配合先进的物流系统,使各种各样的商品库存适当,保管良好,并有效率地配送到所有的连锁门店——这一样式也在见福得到了运用。

7-11的加盟方式:一种是特许经营。加盟者要有自己的门店物业,并且自己投入装修的资金;另一种是委托加盟,7-11会将自己的门店委托给加盟者经营;加上“个人加盟”,即通过公司审核投资30万元便可成为便利店主……它的加盟方式也在见福得到了本土化、创造性的“复制”。而见福加盟以自己的员工加盟为主,也是对7-11样式的一个参照。

近学可口可乐,见福要学的是“出售优质产品”、质量信得过产品的理念;学习品牌坚信、自我坚信,“与之相联系的职业成为一种神圣的职业”的信念;学习其“欢迎竞争”、“产品要让普遍顾客买得起”、“吸引普通人的欲望”、“合理利用品牌效应与广告宣传”、“吸引住年轻人”、“注意最低利润”、“从公司内部提拔管理人员”、“追求神奇的效果”、“注意品牌形象的维护”、“遵守法律法规”等一系列营销经营理念,包括“合理使用现金”。

不止这些,学习7-11,学习可口可乐,可远不止这些,张利董事长要求见福和见福员工们学的,可远不止这些,他更需要学到的是企业精神和管理理念,是连锁便利店企业和跨国公司得以成功的最核心部分。

他在查找。他在学习。他,也在努力地改进。当然,他也在赶超,他也在创造性地“改变规则”让它变得更适宜自己的企业。

我这里有份“可口可乐学习心得”——它应是张利的个人总结。我们看,他在自己提出的口号里都看到了什么,可口可乐为什么值得学习。

1.  工资发放采取绩效考核制度,完成每月目标销量之后获得奖金,目标销量根据去年同期销量与上月销量制定。

2.  每日8:30安排早会,早会上由经理宣读今日工作重点,总公司战略安排(10分钟)。之后由两组线路主管安排具体工作(30分钟)。

3.  在墙上张贴每日绩效看板,看板上分为目标情况与实际情况两种进行对比,内容有:员工销售收入,拜访成功率,冰柜拍照,销量101出货PC,RED新建档,RB非餐饮及批发进货PC。未完成的用红笔标出,超额完成的主管直接在早会上进行表扬,大家鼓掌。

4.  在墙上张贴分公司每月每日总的绩效看板。

5.  张贴公司人员架构表

6.  张贴员工活动看板,公司内部报刊。

7.  在每个主管的办公桌醒目位置张贴个人工作重点与岗位职责。

8.  销售秘籍: 

A. 业务基本功:三勤:勤讲话,勤动手,勤走路

      B. 三大天职:按路线拜访,推销产品,做生动化(张贴海报,店面布置)

      C. 四大原则:服务客户数,拜访成功率,必备包装铺货率,冰柜达标率

      9. 销售主管基本功:

      A. 三大天职:跟线指导,发现机会,部门沟通

      B. 四大原则:管理团队按章办事,达成公司销量目标,规范CSS四项指标,团队合 作服务客户

      10.业务直属主管岗位职责(第7点):

       A.内部管理:

       a.员工管理:确保业代自我管理,业代基础知识培训/辅导短板能力,业务休假顶岗,每月团队建设及团队稳定性

       b.绩效:大兵单张重点项目被百分百执行,3率提升,杜绝倒货,每月KPI达成

       B.外部管理:

       a.售点:确保售点达到{业务店内执行}水平,按计划线路辅导(跟线,查线),RED成功图像复制,未来销量规划(新客户开发,未活跃客户持续激活,大客户管理,成长之路)

       b.与消费者互动:协助消费者促销活动的展开,危机处理

       11. RED:Right Execution Daily 每日正确执行——Red就是销量

       12.跟踪和检查的5大重点(第一层):货架排面,冰柜管理,常备包装,售点陈列,生动化

……

在我谈到的榜样中,属于张利个人的精神榜样似乎也应当涉及,他们或是伟大的企业家,或是卓越的讲演家,或是企业基本管理、营销规则的“立法者”。

彼得·德鲁克,是张利首先向我提到的。在言语中张利充满了崇敬。

德鲁克是管理学科的开创者,他就尊为管理学领域“大师中的大师”、“现代管理学之父”,其思想传播影响到130多个国家。他对社会学和经济学的影响深远,其著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

他于1909年出生于维也纳的书香门第,1931年获法兰克福大学国际法学博士学位,后移居美国。曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。他的著述颇丰,主要有《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理:使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部,以30余种文字出版,总销量超过600万册,其中《卓有成效的管理者》已成为全球管理者的必读经典。

《中外管理》杂志的总编杨沛霆谈到,“我国建国以来的历史,崛起盛世是从改革开放开始的;而改革开放恰恰是从国家、企业的管理开始;但引发管理思考的,是德鲁克的《卓有成效的管理者》。”而海尔集团董事长张瑞敏也谈到,“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂,摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌,这枚金牌要归功于日清工作法,更要归功于德鲁克先生。”

稻盛和夫,是另一位被张利反复提及的“引路人”,在接触中我发现,稻盛和夫对张利的影响远比我想象得要深,要重。

被誉为“日本经营之圣”的稻盛和夫,1932年出生于日本鹿儿岛,毕业于鹿儿岛大学工学部,25岁即在精密陶瓷领域有划时代的发明创造,1959年27岁的他开始创业,创办了京都陶瓷株式会社,1984年又创办第二电电株式会社(KDDI),两家企业都进入过世界500强。2010年受命于危难之际出任日本航空株式会社会长,仅用一年时间就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈,并创造了日航历史上的最高利润,而这利润也是当年全世界航空企业中的最高利润率。

1983年稻盛和夫创办盛和塾,向企业家“塾生”业务传授其经营哲学。主要著作有《你的梦想一定能实现》、《干法》、《活法》、《坚守底线》、《心法:稻盛和夫的哲学》、《阿米巴经营》、《成功激情》等。

学者季羡林曾谈到,“根据我七八十年来的观察,既是企业家又是哲学家,一身而二任的人,简直如凤毛麟角,有之自稻盛和夫先生始。”经济学家郎咸平则说,“稻盛和夫不仅创办并带领两家企业进入世界500强,还将他的经营和人生哲学传授给众多的中小企业和千千万万的个人。他是我很敬佩的企业家。”

美国钢铁大王安德鲁·卡内基也是张利的榜样。

曾是工人出身、曾是世界首富的卡内基本身即是传奇。他是苏格兰移民,出身于匹兹堡的贫民窟,29岁时离开宾州铁路公司与人合伙创办了卡内基科尔曼联合钢铁厂。之后几经变迁,到19世纪末20世纪初,卡内基钢铁公司已成为世界上******的钢铁企业,拥有2万多员工及世界上*********的设备,与洛克菲勒、摩根并立成为当时美国经济界的三大巨头。1900年卡内基退休,投身捐献和慈善,建造威尔逊天文台、创办卡内基大学,设立“大学教授基金”、“总统退休基金”、“作家基金”等,并设立卡内基国际和平财团……1919年8月卡内基逝世时,其捐献总额已高达3亿3千万美元,几乎是财产的全部。与之相关,安德鲁·卡内基说过一句著名的话:“一个有钱人如果到死还是很有钱,那就是一件可耻的事情。”

著有《卡内基自传》、《商道》等。

对张利卓有影响的还有杰克·韦尔奇、约翰·C·麦克斯维尔、施振荣等等。他们,也属于榜样。这些榜样教给他经营管理,教给他如何成为卓有成效的管理者,如何做一家不断发展不断拓进的企业,也教给他如何做人做事,如何生活与如何理解生活。


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