*见福之魂

1，“卓有成效的管理者”

还是需要从德鲁克的那句具有经典性的话开始：一个企业只能在企业家的空间里成长，一个企业的成长被经营企业的人的思维空间所限制。这句话，是厦门见福连锁管理有限公司张利的座右铭，他不止一次、不止一次地谈到这句话，不止一次、不止一次地说给自己和员工们。

为什么？为什么如此？

它包含了深刻洞见，这是第一要素。张利极为认可这一洞见，而这一洞见与他的经验是能够互证的，“概莫能外”。它的“真理性”让张利信服。

它包含了警惕性的警告，那个词是，限制。限制来自于前面的定语：经营企业的人，思维空间。在这里，张利是要反复提醒自己：我和我的思维空间，不能成为企业成长上的限制，此时不能，以后也不能。如果它发展得更为迅速一些进入到发展的快车道中，我，也必须随之拓展自己的“思维空间”，不让它的穹顶成为发展的限制，突破的限制和飞翔的限制。

它，其实还强调了成长。在短短的一句话中，“成长”这个词出现了两次。如果不看重成长性，小富即安，那限制的存在与否也就无关紧要。在这里，我们也可看出张利对于见福在“成长”上的渴望。

如此重视警告、把警告当做座右铭的企业家当然是优秀的，因为他不是只想今天的顺利、只想成功之路而时时在对自己提出问题，有强烈的“危机意识”，而且这种“危机意识”更多是逼迫自我的，是一种自我警告——从心理学角度上来讲，要求他人、对他人的行为进行制止总是显得轻易得多，而要求自己、逼迫自己，让自己戒除焦躁、懒惰、拖延、某些过度的欲望和对安逸的向往等等则是困难的。人，总是善于“原谅自己”，并把自已的弱点掩藏起来不让自己看见。

可张利偏不。张利愿意对自我进行提醒，进行警告。

而这一提醒或警告，也是“核心性”的，是对企业的成长起着至关重要作用的。他把这一至关重要放在了前面。

因为，在他的心里一直在思虑见福的发展，进一步的发展，和发展的诸种可能。他希望自己在这家企业的存在是动力而不是限制。他也进一步对自我提出要求，希望自己是能够让企业不断成长不断前进的人，希望自己是符合彼得·德鲁克标准的“卓有成效的管理者”。

在这一章节，我想重点观验的可以被称为“见福之魂”的东西，是厦门见福便利店作为发展良好、前景宽阔、卓有影响的民营企业，它的核心理念，它的经营设计，它的管理模式，它的运作方式……而重要的，我会专注于它的管理者张利，专注于属于他的头脑风暴，他的思考认知，他的管理样态，以及他所赋予这家民营企业的精气神。这，当然重要。为见福十年的“发展史记”写下的文字中那份“见福之魂”不可匮缺，我认为。

而在其中，张利身上那种“卓有成效的管理者”印迹又是重中之重。

*不断拓展的思维空间

把彼得·德鲁克的话作为自己的座右铭，当然它不只是用来挂在墙上看的、挂在嘴上说的，张利需要让它影响自己，改变自己，拓展自己。他，也的确是这样做的。

领导力专家沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯曾针对来自不同行业的90余位杰出领导者做过一项研究，结果发现了成长与领导力之间的关系：“自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与其追随者最本质的区别。”成功的领导者都是善于学习的人。这种学习过程是持续不断的，是自我约束和坚持不懈的结果。

为了拓展和进一步拓展自己的思维空间，张利选择了厦门大学高级管理人员工商管理硕士（EMBA）的学习，恰是这次的学习使张利决心脱离保姆式品牌经销行业而进入到零售业，厦门大学的EMBA课程摧生了见福。而其中，施振荣的“微笑曲线理论”对董事长张利起到了至关重要的影响。

所谓微笑曲线理论，是说，在研发、制造和营销的环节连系中，存在一条如同“微笑嘴型”的曲线：它的两端朝上，意味着产业附加值更多地会体现于产品的研发（设计）和销售（零售）之中，而处在中间环节的制造其附加值往往是最低的。微笑曲线理论的形成，源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，而研发要面对的是全球性竞争，营销要面对的则是当地性竞争。一件产品的生产，要经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等诸多环节，而形成一个完整产业链条。产业链条上各环节创造的价值随各种要素密集度的变化而变化……根据微笑曲线理论，企业的产品和服务要有持续性的附加价值，才能够生存下去；高附加值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的持续经营。

“在全球产业链分工的‘微笑曲线’中，如何能占据有利位置？其中之一是产品升级或产品下移。产品升级是指生产或营销的产品从原来的低档往中档、中档往高档走的办法；产品下移的方法则是，创造不同的市场，让营销固定、成本向下降，创造规模经济的概念。它追求的不是提高附加值，但起到的作用却是因为规模性而附加值增高……”

他选择了产品下移。他选择了创造不同的市场，让营销固定、成本下降。他选择了规模性。他选择了便利店连锁，选择了见福。无疑，这里足见张利勇于抛弃旧有的成功而打开自己思维空间的勇气和魄力。旧有的，即使是成功的、在一时也仿佛更有利可图的，只要它对思维空间形成了限制，那，就打破它，即使这会遭受为时不短的“疼痛”。

拓展自我的思维空间还要不断地与新事物接触，认知新、了解新并运用新，这，也是张利努力在做的。譬如他对电脑、对互联网的学习运用——对于年有55岁的张利来说，这并不是一件顺理成章的易事。但他在学在做，并让它有效辅助自己的经营管理。见福引入“顶尖”商业系统，引入海鼎商业管理系统，还有一系列管理软件、分析软件的运用，都是由张利提出的、力主的，他甚至因为某种的超前性而遭到“集体反对”，包括加盟商、经销商们。

然而他在这点上却甘于冒险，一意孤行。事实往往证明张利是对的，是有前瞻性的——他不肯被旧有经验困囿，警惕自己的固化、僵化、硬化，警惕自己成为“限制”而不自知。“用旧有的成功经验处理新问题，那是疯子！”他说得尖刻而绝决。

为了拓展，让自己的空间更大，张利还让自己不断阅读，获得新知识，让自己能够丰富、广阔、睿智。他阅读经济管理类、企业文化建设类的书籍，这，于他是“专业补充”；他阅读营销、励志类的书籍，让自己的角色感更重，让自己能继续充满活力和激情，同时把这些带给自己的员工们；阅读心理学、社会学类的书籍，让自己更多地知人、知史、知生活，让自己保持某种的敏感度，感知时代和经济生活的冷与暖；他阅读哲学，中国的和西方的，并愿意相互对照；他阅读文学文化，他希望自己了解更多，希望自己身上的文化气息更重些，希望自己能体会体验他人的人生，同时又有“消遣”感。

他对彼得·德鲁克的书籍了如指掌，《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、务实》在他的口中反复出现，是他在企业管理中的“行动指南”，而德鲁克的经典五问（我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们的成果是什么？我们的计划是什么？）也是他的经典问题，他时常问给自己也询问自己的员工，一遍一遍。稻盛和夫是另一位榜样，另一位精神向导，张利熟读他的《活法》、《干法》、《心法》等一系列著作，并曾反复地引用。对张利来说，他的生活目标还包括：在退休后，写一本《死法》，他不讳言这本书会以稻盛和夫的《干法》、《活法》为基本观照，又完全地不同。

在他的书架上，有《世界上最伟大的销售员》，《影响力》，《专注力》，《自私的基因》，《在绝望中寻找希望》、《领导力21法则》、《从0到1——开启商业与未来的秘密》……他阅读它们，并从中获取。在采访的时候，他还和我谈及《三国演义》和《追风筝的人》——谈及《三国》我不意外，它是中国真正妇幼皆知的经典，而许多企业家拿它当做讲述经销、管理的“策略”的图书来看，张利谈及它时我以为不过是老板们阅读上的一种“共性”，无它，而当他谈及卡勒德·侯赛尼《追风筝的人》——这是一本小众书，是作家们时常乐道的一部关于阿富汗生活的长篇小说。而张利读到了它。他能向我讲述读这本书的心情和感受，能谈其中的细节——我相信他的阅读是出于“兴趣”而且有一个不俗的兴趣，不是像他人那样出于“显摆”，他的这份阅读让我生出不小的亲近感。在采访中，他还谈到一本更为小众的书，以色列学者尤瓦尔·赫拉利的《人类简史》：必须承认，在张利谈及这本书并使用这本书中“让人惊愕”的观点的时候我并未读过这本书，甚至没有听说过。他第一次提到《人类简史》我还小有轻视，以为它不过是一本延续达尔文观点的普及本，拼贴的通俗读物，所以没有在意。然而张利谈到的观点却是我之前所未闻的。于是，我悄悄记下了这本书，然后购买，然后阅读：这本《人类简史》绝不是我想象得那么简单。

“最常见的一种理论，是认为男人比女人强壮，于是靠着他们肌肉的力量迫使女人就范……就人类整体来说，体力和社会权力本来就没有直接关联。我们常看到六十几岁的人控制着二十几岁的人，但后者显然体力要好得多。19世纪中叶亚拉巴马州的畜奴农庄主人，如果和他种棉花的奴隶大打出手，很可能几秒之内就会被撂倒在地上。另外，要遴选埃及的法老王或天主教的教皇，也不是让大家来打一场……事实上，人类历史显示，肌肉的力量和社会的权力往往是呈反比。在大多数社会中，体力好的反而干的是下层的活。这可能反映着智人在食物链中的位置。如果真的一切只看体力，智人在食物链里就只能处在中间的位置。然而，智人靠着聪明才智和社交技巧，让自己跃升到了食物链的顶端。于是，在智人内部的权力链里，聪明才智及社交技巧也会比体力更重要。正因如此，如果想解释父权制这个历史上影响最广、最稳固不变的阶级制度，要说一切只是因为男人力气大于女人，实在叫人难以相信。”

“我们很容易想把所有人简单分成好人和坏人，而所有的帝国大概都会被归为坏人。毕竟，几乎所有帝国都是建立在鲜血之上，并且通过压制和战争来维持权力。然而，现今的文化又有大多数都是帝国的遗绪。

有些学说和政治运动主张要把人类文化里的帝国主义成分全部洗净，只留下所谓纯净、真正的文明，不要受到帝国主义原罪的玷污。这种想法顶多就是一厢情愿；至于最坏的情况，则根本就是粗暴的民族主义和偏执狂，只是套上了一层伪装……地球上现存的已经没有任何所谓的纯净的文化。现存的所有人类文化，至少都有一部分是帝国和帝国文明的遗绪。任何以学术或政治为名的手术，如果想把所有帝国的部位一次切除，病人也就必然魂紧九霄……”

“虽然我们无法解释历史做出的选择，但有一点可以确定：历史的选择绝不是为了人类的利益。随着历史的演进，毫无证据显示人类的福祉必然提升。没有任何证据，证明对人类有益的文化就会成功扩张，而对人类无情的文化就会消失。”

……用如此多的文字来谈张利的阅读并非是出于我的“文人趣味”，不是，虽然我对读书的人总有特殊的亲近感。之所以我谈张利的阅读，并引用《人类简史》中的三段文字，是因为我觉得一个人的阅读与他的思维密切相关，可以折射出许多。

它折射一个人的趣味，爱好；折射一个人的学习能力和认知水平；折射一个人是否能接受与自己的“旧知”甚至“定见”相悖的观点，了解它、理解它并发现它的合理性。我不想多谈张利的趣味爱好，也不用多谈他的学习能力和认知水平，它们是显见的，而我在后面的文字中将还要涉及，在这里我要谈的恰是他肯于打破旧有思维定式、接受新知甚至是与自己的旧知完全相悖的新知的能力。我所引用的《人类简史》中的三段文字，它与我们在课本中学到的、大家普遍使用的观点差别很大，部分观点甚至是相悖的；而张利上大学的时间是1980年－1984年，那时尚属于改革开放的最初时段，在意识形态上还有旧意识未褪尽的壳……需要进一步说明的是，他学的是理工。然而，张利却肯于从相悖中学习，试着让自己理解和接受——在这点上，张利属于不断打开自己的“思维空间”的人，他不偏狭固执，不肯让习惯和习见所困住。

思考，不断思考，也是拓展思维空间的途径，张利自然也会充分利用。他强调“好的企业家必然是一个好的思想家”——我深以为然。做思想家，做思想者，善于从别人难以察觉的点上发现商机和危机，这是卓有成效的管理者必备的素质之一；能从宏观处认知企业和自我，处发展的高端不自满，处发展的低处不气馁，也应是卓有成效的管理者必备的素质之一。管理者的工作，本质上是“思考或脑力活动”，是无形的活动。“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧，而不是价值或财富——包政教授如是说。张利的思考也是如此，他更看重、更愿意思考企业发展的“战略问题”，“如何让自己的企业更值钱，而不是更赚钱”。他知道，管理者工作的失效乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们往往让自己沉陷于日常事务和内部复杂的关系中，“疲于奔命”，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向……他不做这样的管理者。

*对连锁便利店业态的清醒认识

在这点上，张利有自己的体验与总结。

高瞻远瞩，需要建立在对本行业本职业的深入了解和清醒洞察之上，建立在对自身和自己工作的深入了解和清醒洞察之上。这，不可或缺。

他认为，连锁便利店的生命周期分为三步。分别是创立期、扩大期、稳定成长期。三个时期，面临的问题是不同的：在创立期，连锁便利店重视价格，竞争力不强，管理经验因门店和个人而异；在扩大期，开店效率不高、加盟商的经营意识的差别是重要的制约因素；在稳定成长期，它面临的问题则是：门店业绩差别大、门店对于新报务的负担大。而就门店的经营能力而言，创立期、扩大期连锁便利店要强化门店运营的标准化和QSC标准化，至稳定成长期，则需要加强IT/本部支援，门店运营的高效标准化也需要进一步提升。在加盟战略上，创立期、扩大期基本相同，均是把重点放在加盟店模式的设计上，其合同形态、加盟商教育体系的建设不可或缺。而进入到稳定成长期，加盟店战略则要进行一定调整，向其他地域横向展开。连锁便利店的三个生命周期中，总部运营支援（门店指导力）也是有较大不同的，在创立期它基本属于空白，而在扩大期和稳定成长期，它的重要性会一步步凸现，加强门店指导力、重构组织体系，直至门店网络的精准化都是需要认真考虑的问题。

就总部的商品战略而言，三个生命周期也有着较大不同：在创立期，总部商品战略会以常温商品为主，建立差异化商机是第一要务；而至扩大期，商品更新流程的确立、即食品、日配品的适度加强则变得重要；稳定成长期，强化服务、加强自主研发商品则成为必须。提升品牌认知度是创立期的顾客战略，提升加盟商的忠诚度是扩大期的顾客战略，而CRM战略的确立及运用则是稳定成长期的顾客战略。

出店战略：在创立期，重点考虑特定商圈开店；扩大期，重点考虑多门店高密度出店，出店模式的体系化建设；在稳定成长期，门店布局的优化则是出店战略中的核心。

对于见福的发展和未来可能，他的认识也是清醒而深刻的。

他认为，厦门见福，其成长发展的过程将有四个区位：1、模式形成区；2、区域复制区；3、成熟扩张区；4、资本扩张区。而现在，见福已经度过了模式形成区、区域复制区的阶段，而进入到成熟扩张区，下一步，见福要做的是准备进入“资本扩张区”。

他将2006年－2010年的见福看成是处于“模式形成区”，在这个时间段里，公司成立；加盟被拒绝，创立见福；和IBMG合作；门店数0／100……在模式形成区，见福侧重产品类别，侧重单店盈利，完成了职能部门的基本设计，是创建品牌、提升品牌认知度的“初级阶段”。2011年－2013年，它属于见福的“区域复制区”，在这个时段时见福经过了“七年之痒”，开始有了盈利；学习了加盟管控的一系列方式方法；信息化管理上水平；门店数为100／200。在这阶段，见福强化了加盟测试，完成了加盟体系的设计、标准设计，拓展与管控能力有了提升。2014年－2016年，为见福的“成熟扩张区”，在这时见礼的标准运营、绩效管理逐步成熟，试水收购也得以顺利完成，现代化物流配送中心建设完成，门店数也由200增至500以上……在成熟扩张区，见福连锁便利店“联邦模式”架构基本成型，其流程规范、人才机制、控制性授权方案也日渐成熟。2017年－2022年，张利预想它将是见福的“资本扩张区”，在这一区域时段，财务规范、责权利的界定、协调沟通监督体系都会得到强化和提升，它将完成参股、控股和多业态融合。在这一时段，引进战略投资、强化IBMG合作，规范化管理和股权激励机制都将会有新的提升，互联网运用和跨界合作也将会加强，见福的门店数也将由500余家增至2000余家……

他也谈到，作为中小企业的老板，应该懂得两个系统（1、管理系统；2、IT系统）和432工程（4张图：战略路径图；业务流程图；组织架构图；商业模式图。3个一：一册，即目标达成行为策略手册；一表，资源使用表；一书，工作说明书。2方案：1是绩效考核方案；2是股权激励方案），这是基本性的要求。他谈“应该懂得”，是在他懂得并能够熟练操作运用之后，在月会上向自己的团队宣讲时讲到的，他要自己团队里副总和每一个部门的负责人都要懂得，进而，要让那些希望通过升职的基层员工们也懂得。

*有效的自我管理

在彼得·德鲁克的管理哲学中，他提出了一个管理者“自我管理”的概念，他认为管理者自己工作的有效性、自我管理的有效性足以决定一个现代组织（企业）的命运——管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作，使其他人、其他职务、其他部门，乃至整个企业产生合力，从而达到“积极的成果”。在知识经济时代，决定组织（企业）命运的是管理者们，他们思考或运用的知识、用于组织（或个人）的行动与决策，对企业的成长起着巨大的、乃至决定性的作用。

有效的自我管理，当然首先是时间管理，“善用有限的时间”。时间是稀缺资源，很容易流失，而人们对时间的感觉往往也是不准确的。对于管理，彼得·德鲁克谈到，“有效性是一种后天习惯，是一种实践的综合。”他认为有效的管理者必须知道他们的时间用在什么地方，“他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。”

那好，我们先来看张利的日常时间是如何划定的，如何运用的。

五点半左右起床。这个时间是固定的。用一个小时走路。这是身体的锻炼时间也是大脑的锻炼时间，他让自己的身体和思考“在路上”。七点半，简单的早餐。然后，之后半小时的时间用来思考、确定上午的工作，一二三，重点是什么，大概要用多长时间。八点，开车去公司。八点半，召集名部门负责人，布置一天的工作和应急的工作。九点半左右，处理来公司之前定下来的自己的工作，处理应急性事务。十二点半，午休。两点半，回公司处理一下必须处理的事务，然后去巡店——这是张利十年来基本固定的一项“工作”，在厦门的数百家“见福便利店”都曾见到过他的身影，当然有的门店不止一次两次。他还有一个固定的习惯是，每到一家门店，都会自己购买一两件物品，这个习惯从来没有变过。他要在巡店的过程中和基层的员工交流，并致力于查看问题，发现问题，解决问题。

四点半左右。张利会回到公司，然后就巡店发现的情况与各有关部门的负责人交流。或者谈心，“坚持不懈地在同仁面前展示企业的目标”。这也是张利的一个习惯，在后面的文字中我将专门叙说他的“布道者”身份。七点半。张利要到公园里打一小时太极拳，除非是大雨或暴风才会改变他的这一固定习惯。九点，是张利的阅读时间。十点多，休息。在休息之前回想一天，并对明天的工作有个谋划。大致如此。

张利介绍说，在所有用于思考的时间里，查找问题、防范危机是必然要做的，甚至思考企业的死法也是他的习惯之一，但，他会调整自己，让自己从早晨开始就“专注于积极事件”，为自己一天的生活注入热情和激情。

*每天早上起来的时候，花一分钟的时间想想生命中值得感激的事情。同时，想一想这一天你所期待的事情。

*在一天当时，当有事情进行得很好的时候，花点时间把它记下来。花些时间注意这些积极的东西，这可以帮你在思想上达到某种平衡。

*同样，注意其他人所做的积极而有价值的事情，花点时间去赞美他们所做的事。糟糕的管理者常常会记住下属犯错的时候，而优秀的管理者则懂得培训员工的最好方式是强化他们的有效行为。

*夜晚时分，简要回顾一下当天发生的事情，积极的、消极的都要想一想，想想从这些事情中你都学到了什么。

张利说这样的方式确实有效。是的，有效，心理学家凯瑟琳·D·克拉默曾经指出，80%的时间里我们都在关心哪些事情没做好，这已经是人类的普遍习惯，而研究表明，将注意力集中在我们做好了什么上才是加速进程的关键。张利善于运用他看到的、了解的知识，并让这些知识在自己的生活和实践中活起来。

有效的自我管理，还要管理者要把自己的精力集中于少数重要的领域。《大学》曾有言，“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。知始终知先后，然后集中精力——在这一点上，张利应属于我所见的少数卓越者之一。必须承认，我和张利直接“接触”的时间不长，他也没有和我去谈他在“重要事情优先”方面的具体做法——我说他是属于我所见的少数卓越者之一是否显得过于武断，甚至是种谄媚？

是有些武断。但我会解释我如此武断的理由，因为我有旁证可以证明我的判断是有道理的，乃至“正确的”。我想伯乐相马时未必非要跟着马跑上一万里才知道它是不是健跑的那匹，他只要看到站在那里的马就足够了。

佐证之一：在见福九月的月会上。这是张利话最多的时候，他携带着他的十万个为什么反复向汇报的负责人们提问。也正是在那时，我见识和见证了他对关键问题的把握能力：你要把握的关键是……你们要先做好的是……这个我知道，不听了，你告诉我什么什么吧！先把这件事做好。就三项，我不要多！你只要给我理清就三项就够了，其他的，你管不过来！就三项，你给我排一个主次顺序……在问题的追问之外，他说的最多的是这些。这些，核心词就是关键，抓住关键。而针对于关键他真的是不肯轻易放过，一定要找出问题的根源，找个责任人和解决的记法，找出改进措施和负责落实的个人……

我不相信一个一眼就能看出他人工作关键处所在的管理者不清楚自己工作的关键。不会。而且，在他指出的那些关键点，经过我随后的反复斟酌，它们的确是最为重要的关键点，张利抓得很准。

佐证之二：张利格言。它在后面将是一个专门的章节。不是哪一句格言，不是哪一句格言阐释了重要的事情优先原则，我注意的是他的总结能力，是他总结的准确性和关键性。在他的《看见本质》一文中，我能看到他透过现象看本质的能力，他掌握得住关键和核心所在，有良好的逻辑性。要事优先的原则，本质上是逻辑能力的体现。匮乏逻辑能力的人是无法真正掌握“要事优先”原则的，如果不能梳理诸件事务对目标的影响，怕何谓要事他都难以清楚。

佐证之三：我与张利的有限接触。他对事务的处理，和来访者的交流，与我的对话。

佐证之四：来自我的问卷调查。我将在我的“采访手记”里详加叙述。

佐证之五：台风莫兰蒂厦门过境后张利发给员工们的数条“指令”。莫兰蒂到来时也正值见福新物流搬迁的关键时期，要事优先原则运用能力的有与无、强与弱都会毕显无疑。它也将在后面的章节中详细叙述。

——这些佐证应是足够了。它们足以证明我所言非虚，非是出于谄媚而“信口胡言”。要想完成大事，要想企业健康、持续而有效发展，管理者必须要集中精力，拿出足够的时间。做成一件具有关键性的大事，往往需要很多的条件，只要其中某一条件不具备或过弱，就可能导致此大事“功败垂成”。而面对时时会出现的无数变数，管理者就必须不遗余力、穷尽一切方法，让自己的时间、精力和思考都集中于此，攻艰克难……

有效的自我管理，还应包括对管理者自我“工作责任制”的理清和必要遵守。在采访中，张利也曾谈到一般管理上的一个缺失：岗位职责制，多是针对董事长以外的员工们的，都有一系列可参照的规章流程，可往往企业的重要管理者、企业的董事长不对自我进行目标管理，“这当然是不对的。”他愿意为自己树立目标责任，树立管理规程，然后一点点地完成。

有效的自我管理，多少还需要有对自我的苛刻，主动地让自己劳筋骨、饿体肤——在这点上张利也有某种甚至过于强烈的“主动性”。他和他夫人于兴军都曾谈及过他的“肥胖的过去”：200余斤。现在？120余。相对于另外的对自我的苛刻，减肥是最难的，我以为，因为我这样的胖子对此感触颇深。他能做得到如此，其它，自然都能做到，只要他认为需要。

*“人在事前”原则

这一原则，是张利花钱购得的。

人在事前。这四个字，花了他五万元钱。他认为，值得，很值。

因为，这一原则成为他在企业运作、企业发展中最为看重的条件之一。他说，这一原则的建立也让他避免了许多的失误。

这句话，他认为属于管理者最需要记住的原则之一，或者没有之一。“无论做什么事，无论这件事看起来多么地诱人，多么地有前景，如果你没有合适的操作人才，如果你没有能够有效完成好此项任务的员工，那，它再好也不能做，你只能等，等那个人的出现。”

识人，让自己识人，知其长处的“长度”，知其短处的可能“危害”，便是张利作为管理者的首要。在经历中，在实践中，他慢慢练就了自己的“火眼金睛”，让自己能够迅速而准确地知道：自己的这名员工可用在什么样的位置上，他的长处可以得到发挥；他，是不是自己要做的这件事的“最佳执行者”。如果是，张利会毫不犹豫，做，你来做；如果不是，而一时找不到更合适的，张利则会把事情先搁置起来。

他说，自2014年起，他先后利用出差和参加会议的机会到江西和安徽进行过“市场调查”，这两个省份也在他的“雄心版图”之内，而考察的结果让他激动，他甚至很确定地认定他的见福如果进军到这两个省份，其增长速度应是让他也感觉吃惊的，他在那里找到了适合的土壤，适合的空气和阳光——然而，他左顾，右盼：自己的团队里尚缺乏能在江西和安徽开疆破土、扎稳脚跟的“那个人”，没有“那个人”，他的这一雄心也只能暂时地收起。

福州的市场，也是他“睽望已久”的，从见福成立伊始他就有这样的冒险想法：把自己的见福开到福州去。随着时间和时机，进入福州的机遇越来越成熟，资金的贮备也越来越充沛，然而他认为自己的员工里还缺乏“那个人”。直到，直到2016年3月。他发现，“那个人”出现了，“那个人”可以如此使用，于是，“那个人”便成为了见福在福州事业部的总经理，“那个人”就是尤荣琪，有关他的故事，我将会在后面的文字里详细谈到。

李润江也是张利心目中的“那个人”，陈柳树也是，张开寿也是，章允洋也是。人力资源部的张勇是张利心目中的“那个人”，采购总监余汕汝也是，财务部总监陈珠妹也是。不过，他们都是不同的“那个人”，张利知道他们各自的长处之长，他要用的当然是这个长处之长。

*重视用人，建好团队

商业不是依靠“你”的一已之力，而是依靠“你们”的群策群力，你要尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助。——这是杰克·维尔奇在他著名的《商业的本质》里谈到的一句话，这句话也深深地影响着张利。在我的采访中，张利多次谈到“我的这个团队”，谈到群策群力，他强调的是每个人的付出，每个人的长处，他所看在眼里的。他强调，“我的这个团队”里的每个人，都为见福的发展付出很多，见福能有今天的成果，能度过最为艰难最为困苦也最易“夭折”的婴儿期，是这个团队共同努力的结果，张利说，他说得激动，“我对他们每个人都充满了感激。”

采访中，我接触了他谈到的“我的这个团队”里的多数人。他们身上有激情和热烈，凝聚力和向心力相当明显，工作的扎实、努力也是显见的，然而恕我直言，其中除了一两个人能够明显感觉到“卓越”之外，更多的人可以说都是平凡人。在和他们的交往交谈中，我承认我暗暗地拿他们和我的知识分子朋友相比较，和我认识的大大小小的官员朋友相比较，和我认识的某些企业家或商人们相比较，我的结论是，他们多是平凡人。

——这样的比较当然不够“准确”。我也无法在这样短的时间里保证我判断上的全部正确性，但，我也有着某种的自信，那就是作为作家的敏感。“识人识事”，也是作家赖以生存的条件之一，何况作家们的笔往往还要伸向人们“沉默着的幽暗区域”。我确定，我所面对的、张利的这个“我的团队”，多数人是平凡人。如果放在另外一个场域，譬如政府机关，譬如大学，甚至譬如另一家企业，他们多数人会在平凡中度过一生，甚至显得更平凡些。

然而就是这些平凡人，这些平凡人组成的团队，在具有“卓有成效的管理才能”的张利的带领下，形成了那么值得敬佩的凝聚力、协同力，让这家“小小的”民营企业由别人眼里的“蛇”成长为……成长为厦门口碑良好的知名品牌、第一大便利店企业，福建省第一大便利店企业，全国前十位的便利店连锁企业。这些平凡人，做得不平凡。

将多数的平凡人凝聚起来，形成合心合力，让他们焕发出不一样的激情，让他们充分地发挥和使用自己的全部才智，并做出不平凡的事业来，当然依靠的是领导力，领导才能。

张利懂得体谅下属。他懂得如何同下属接触，了解他们，关心他们。他懂得，“最优秀的领导者在涉及利益时应先人后已，如果你想让你的团队成为最终的赢家，你就应该这么做，这，应该成为你永恒的选择。”在采访中，余灿汝曾现身说法，说出见福的给予：开店当店长的机会，老板给的，这样的机会也给予了见福的其他人；第一桶金，是老板给的，她曾“承包”见福当时的直营店，而承包费用却是公司的“垫付”，一年下来便有十万元的个人收益——这样的机会也同样给予了见福的其他人；信任，是老板给的，这样的机会也同样给予了见福的许多人。她说自己买房，有80万元的资金缺口，张利的妻子于兴军个人借给了她，帮她解决了燃眉之急；自己做投资，同样是于兴军，每月借给她30万元让她周转……“张利董事长不会只想着自己发财，他愿意所有的好处都大家共享。”为员工加薪，强化激励制度，制定绩效考核方案和股权激励方案，这些，都是不断地向自己的员工让利，是张利的先人后已。为员工建设职工公寓，当然也是他的先人后已，在这里，他个人没有任何私利——最大的私利就是，他更加确信自己实现了“留下来的员工比离开的员工生活好一些”的承诺。

在我的问卷调查中，“你眼中的张利”，被提到最多的一是关心员工，另一则是好老师，第三，是对他领导力的充分肯定。高月红，陈珠妹，在自己遇到个人困难的时候都是先想到要和自己的老板去说，向他咨询，而他也会给予切实的帮助；黄华生谈到2013年他因为工作经验不足同时又开店心切，“导致评估工作失误”，同时加盟客户的意见也非常大。他说，他向张利董事长汇报时完全是战战兢兢，然而张利却没有对造成公司损失的他“严厉批评”，而是用和蔼的口吻和他分析问题所在，指出不足，同时表示“既然是我们的责任导致客户损失，那，我们就一定要承认错误并承担客户的损失，见福必须负责。”这一堑，不仅让黄华生实在地长了一智，还让他坚定了跟随见福共克时艰、共同发展的决心。侍奇峰谈到，张利爱护自己的员工，容不得别人欺负见福人，如果个人遇到什么困难他都会出面，妥善解决……不过，需要说明的是，张利对自己的核心团队的负责人们时常“态度不好”，他习惯做出批评，有时这批评也是严厉的。他总是不依不饶地追问：为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？谁负责？怎么负责？多少？做到什么程度？……在采访中，有负责人向我坦言有时被张利追问得几乎想从窗口跳出去，从个缝隙里钻出去。张利承认自己不对，这种有些急迫有些严厉有点斥责意味的方式“不符合领导力法则”，他也希望自己能改——但看上去似乎收效不大。在诸多事上，张利都是在不断学习、不断改进的过程中，他愿意调整和改变，但唯有性格上的这点，转变起来极为困难。好在，他的团队都已经接受了他的这种方式，他们懂得他并理解他：老板没有轻视也没有恶意。只要事关员工们个人，他的“慷慨基因”就会起到更大的作用。无它。

张利懂得，作为领导者、管理者他要为下属的前进道路扫除障碍，清除公司里的负面因素。他在2016年9月的月会上还曾重申过这一原则，他强调要努力把阻碍行动的因素、抗拒变革变化的因素、过于墨守成规的因素、过于消极的因素都尽可能地清理掉。必须说，这不是容易做到的，尤其是不得不面对情感因素，尤其是要面对的是曾经与自己一起共度难关的人。他更愿意去说服，而不是悬着一把达摩克利斯之剑。不过得承认这把剑也确有落下的时候。

张利懂得，作为管理者，自己要愉快地展示“慷慨基因”，他懂得并深深懂得最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个“明显的特征”：喜欢给下属涨薪，喜欢表扬下属。他们会很高兴看到员工的成长和晋升。他们会尽已所能地用各种方式庆祝下属的进步。在我的采访中他也不止一次地重申过这一点。他说，看到员工们的进步，自己真是由衷地高兴，为他们，也为公司。十年的见福，张利一直是慷慨的，许多基层的员工已经成为各部门的经理、总监，乃至总部的副总经理，有竞争性的上升通道一直是敞开着的；薪金的上涨也是切切实实地落进了员工们的钱包，积分奖励也让员工们得到了不少的好处。而见福，也在张利的慷慨中获益。但在表扬下属方面尤其是他的核心团队，张利做得不够好。

张利懂得，如何才能发挥人的长处。他懂得，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。任何人，都会有许多的缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是管理者可以设法让其不发生作用。张利懂得，管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务。他曾谈到，在一次交流学习中，一位讲师讲到的故事曾给他强烈的震憾：美国钢铁工业之父安德鲁·卡内基当然事业辉煌，他曾是世界首富，是美国人心目中永远的英雄和个人奋斗的楷模，被美国权威期刊《大西洋月刊》被为影响美国历史的100位人物中的第20名。他当然为自己的成就荣耀，时至今日，人们还时常引用他的一句名言：“如果把我的厂房、设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年之后，我仍将是一个钢铁大王。”而在他死后，他的墓志上镌刻着一句发人深省的话：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”——他的钢铁王国让他有成就感，他的慈善让他有成就感，而最让他卡内基有成就感的竟是：“用人”。这个故事给张利的启示是巨大的。他意识到，如何组建好团队，用人的恰当与否，才是企业发展的关键所在。

“在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就是变成帮助他人成长。”

事实上，那些宣讲领导力、管理艺术的书，也反复强调着组建团队的重要，用人的重要。德鲁克《卓有成效的管理者》中提到的四项原则在张利的用人方法中得到了较为充分的运用。

1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，不能设计一个“常人”不可能胜任的职位，如果某一职位先后由两人或三个担任都失败了，那肯定这个职位的设计是有问题的，必须重新设计。

2、用人所长的第二原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战，必须要有挑战性，激发他的潜能；同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

3、用人所长的第三原则：管理者在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。它本质上也就是人在事先的原则。有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于“这个职位”。

4、第四原则：卓有成效的管理者知道在用从之所长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者同样懂得，他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管的所好。

……在这里，我也不准备多谈张利用人上的事例，只谈基本的原则——具体的事例会体现在这本书的“人物故事”中，其中每一个人，每一个人的职务变化，都是事例，都是具体呈现。

在这里，我还要讲述张利“打造团队”的某些方法，同样有部分也属于张利“借来的经验”，有部分是他个人在使用借来的经验时的总结。

一是重视协同力，他会尽一切的可能让使命、行动和结果协同在一起，他会反复宣讲见福的目标使命，并让目标使命与行动“无缝对接”，他会以非常公开、非常清晰、非常一致的方式告诉见福团队，怎样做才能完成公司的目标使命，并让这种完成成为团队、员工们的自觉。

二是重视团队团结，强调合作，强调力量的集中。在见福，事业是共有的，困难是共有的，完成也是共有的，各部门、各员工都会相互协作相互补台，这样的集中在其他的企业实属罕见。在另外的章节中我列举了不少团队团结的例子，在这里，我只枚举距离我写作时间最近的一次：2016年9月中旬，张勇代表见福人力资源部发出通知，这通知是针对总部的：总部各部门：总部除店管、采购人员处，所有男生今晚赴新物流卸货，明日休息；店管督导、采购部明日负责配合物流拣货，现场整理。5名新员工由杨琼负责，如有杂事可与杨琼协调安排。其余总部女生均由副总经理陈柳树统一指挥调度。明日行有定点大巴（7点10分从金山出发），中巴（7点30从永同昌出发）和行政车保障……见福全员，按照通知的要求全部到位。

三是重视业务竞赛，但确保不存在内部竞争，时刻强化牺牲精神。见福，有较为完备的业务竞赛机制，有较为完备的奖励机制，也有顺畅、有效的员工升职渠道，给员工以激励，让员工们能热情投入到工作中——但这些，是建立于遏制内部可能出现的恶意竞争基础上的，建立在预防团队出现小团体而分化集体力量的基础上的。强化牺牲精神和开展业务竞赛之间是有矛盾性的，然而作为卓有成效的管理者，张利竟然能让它有效地统一起来，不得不承认他的过人之处。

四是重视新鲜血液的涌入。杰克·维尔奇曾一针见血地指出，“在现实中，当你的公司增长速度不是很快时，你最不想做的可能就是招聘新人，因为你喜欢原来的团队……有很多事情是你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们也许完全不会想到有这些事情”——在意自己的老团队，张利承认，自己也是如此，尤其是情感上。但，他同样知道，企业的发展需要新鲜血液，打造优秀的团队需要先招聘到优秀的队员，尤其是对于见福这样一个正在快速发展、体量增加迅速的企业来说。他懂得，这些应聘者应具备某些“必备”特征，在此之外则仔细地确定公司需要的是什么样的关键能力和行为来实现使命，这些应聘者是否可以满足……“企业需要活力，而活力需要不断地激发，”张利说。

*敏锐的洞察，坚定的决策

让自己成为“卓有成效的管理者”需要日积月累，而让自己具备敏锐的洞察当然也需要日积月累。

而且，还需要用不少的“教训”来铺垫。这里的教训还不只是在张利创业之初的那些，一路上他感觉教训多多，而教训给予他的同样多多。所谓经验，往往都是双面的，有正有反。张利敏锐洞察的炼成当然也是如此。

离开银城啤酒厂，最重要的因素当然是迫不得已，然而我也必须要提到他的“反对”，对当时主要领导的反对——这不是意气之争，也不是试图叫板，而是他看到了可能的危机，伴随着扩张而生出的危机，虽然那时候银城啤酒厂的发展“前途一片光明”。

离开品牌代理经销、关闭“太格尔商贸发展有限公司”，创建见福，首要的是“微笑曲线”理论的影响，让他意识到利润的聚集曲线在哪、应如何让自己的企业建立于附加价值更高的点上，但还有一点儿，就是他洞察了代理经销业将要面临的前景和可能，他又一次“未雨绸缪”，选择自己事业发展的一个财富增长期退出。那时他的太格尔商贸发展有限公司做得顺风顺水，利润不薄，而且与主要代理品牌“雪津”厂家的合作极为愉快而深入，他，没有半点儿被迫的性质。

相对于宏观上的敏锐洞察，张利承认自己在“识人”上显得弱得多，在识人上经历的教训也更多些更重些，这一洞察力的完成耗时巨大，现在，他依然不敢说自己已是高手，但基本的判断是有的，也是准确的，何况，他已经有了一个经历过时间检验的核心团队。

坚定的决策能力也是“卓有成效的管理者”所必不可少的，他需要有预见和预判，作为企业发展的舵手，他需要对整个航行心里有数，同时也必须像约翰·C·麦克斯维尔说的那样，“组织越大，领导者就越需要把前路看清楚。”有具备洞察力的基础上，领导者的决策能力及其坚定性便是至关重要的影响，它决定企业的发展与衰败，决定生死。

张利也曾反复强调，“老板应当考虑明天的事，”他需要保持前瞻性保持对航线的认知和把控，而一旦在经历比较和审视的深思熟虑之后，张利会坚定地决策，不容修改。

结束太格尔商贸的品牌代理而转向见福连锁便是。在这一转向中，他有众多的“不被理解”和“反对者”，当然那些的不理解和反对也全都是好意，他们觉得，张利一意孤行地毫无道理，实在太过冒险。

发展第一家加盟，第二家，第十家加盟，“不做买卖做管理”，这一决策其实也曾遭受过质疑，尤其是他试图把加盟店的数控比例扩展到80%的时候。怎么管理，怎么建立制约，如果他们完全不顾公司利益不受掌控怎么办，如果出现违规违约问题，受影响最大的还是公司的品牌……张利其实已经胸有成竹，所有决策都是经过反复掂量、反复思虑过的。雷洛伊·艾姆斯说，所谓领导者就是“看得比别人多、想得比别人远、在别人看到之前看到的人”——张利，应是他说的那类“领导者”。

储干计划，是张利的决策，它一直在实施之中。它遭受过质疑，也确实遭受过“局部的失败”，譬如一段时间的储干离职风潮。但张利依然坚定地坚持，而它的有效性也慢慢得到了凸显。重要的不是留住多少人，而是在这多少人中，沙里淘金，留下最精锐的骨干力量。

员工培训计划，也是张利进行的重要决策，这一部分最可见的是“投入”，数额也不算小，而对应的“产出”则并不明确体现在财务的帐面上，他的追随者们当然偶尔有些质疑，直到他们也切实地感受到好处和用处。进而是见福商学院。进而是……

最让张利遭受质疑和“反对”的，当属2013年见福公司的系统升级改造。在原有系统依然能用而且各加盟门店用得相对顺手的情况下，投资500万进行升级，在员工们中间颇有微词，而更大的阻力来自加盟商。在第一章“我的采访手记”当中，我记述了当时当日的场景，以及张利穿着病号服、带着夹板出现在会场时向所有加盟商的承诺。他对自己的决策没有半点犹疑，他愿意坚持自己的决策并接受它可能出现的任何后果。最终证明，具有前瞻性的张利是正确的。他的确看得比别人多、看得比别人远，在别人看到之前就已经看到。

并购，连锁便利店的并购，尤其是“蛇吞象”的尝试，其冒险性也是存在的，然而张利会坚持自己的决策，并把自己的决策细化以确保它的顺利。具有前瞻性的管理升级也是张利的决策，他时时要“先迈一步”，这也使部分员工感觉“跟不上”。

决定进入龙岩、漳州、福州和泉州，也是张利具有决断性的决策，他预想了开始的不顺利，预想了开始的亏损，但这一步，他决定跨出，之后还会有更大的跨出。所以他并不急于，他接受。但他相信终会如何，这，不会改变。

投资2亿元建设新的物流配送中心是张利的决策，这一着眼未来的“大手笔”当然有其冒险性，张利愿意冒这个险，他经历了深思熟虑。而股份化管理并计划进入资本市场，见福上市，则是张利另一重大决策，而这一决策一经确立便开始紧锣密鼓，一往直前。

见福这艘航船，将向“资本扩张区”的深海水域中驶去。那里会有更大的风浪，但更会有更为迤逦的景色和收获。

张利对此有他的设计与考量。是的，“事实上，任何人都可以驾船掌舵，但唯有领导者才能设定航线。”

*希望和愿景的“布道者”

深受企业家、演说家稻盛和夫影响的张利也颇有演说才能，在他身上，那种“布道者”的身份也是极为明显的。他勤于思考，也善于言说，当然更为关键的是他总能把自己不断展现的希望和愿景在现实中一点点落实，让见福的员工们看得见，感受得到。以落实和不断的落实为佐证，他胸中的远景目标即使还略显庞大或“荒谬”，也容易融入到团队和员工们的心里去，让他们在“不知不觉中与你共有这个目标，并为此每天付出无尽的努力。”

在问卷调查中，2016年3月才进入见福的陈桂妹记下了2016年4月份见福月会中张利所分享的全部核心内容，她佩服老板对于便利行业及运作方式的了如指掌，感受到了老板的魄力和魅力，她认定，这是一个领导有方的老板，所以，她也认同老板所规划出的良好愿景。陈锦美，她说自己与老板张利接触不多，但两个的时间，“对工作满腔热忱、博学多才、关爱下属”的印象却是深刻的，她从同事的脸上和眼里也看得到周围人们对公司愿景和希望的认同，而这也强烈地影响了她。在团队核心人员、常务副总陈柳树的眼里，张利的领导力和前瞻性是他敬佩的，他认为张利应是一位成功的企业战略家，也是自己这个曾是另一家连锁便利店行业当家人的“免费老师”。他愿意和张利一起规划完成好属于见福的宏伟蓝图。高月红说，张利是一个战略性特别高、方向感特别强，自我学习、自我激励能力超赞的人，她相信见福的明天，因为她相信张利这个制定航线的领导者。胡建松说，张利张总在他心目中是一个敢于拼搏、卓有远见的企业家，他相信张总一定能把见福带向一个新高度。侍奇峰认为张利是影响他很深的领导者，“也是我们的人生导师”……

我不想再做更多的枚举。

其实已经说明，说明张利在员工心目中的印象，他对见福的影响能力。他让人看得到希望和光，让人愿意追随。他的希望和愿景，已经深深渗入到他的团队每个人的心里，成为共享的共识，成为集体的希望和愿景。

作为希望和愿景的布道者，张利俘获的他的员工们的心。他们愿意聆听，愿意和他一起分享，愿意在工作、生活中出现问题的时候想到他，他成为员工们心里有力的支撑。他是布道者，是导师，是精神上的领路人。见福的员工们愿意追随他，因为他也总能正确，有高瞻也有远瞩。

“要让每个人都拥护他的想法确非易事，但是当大家已经拥戴他为领袖时，他们自然地拥护他所描绘的愿景，而且愿意忠心地追随下去”——麦克斯维尔谈到的“接纳法则”在张利的身上得到了验证。张利的身上有一股“磁力”，即使他不是老板不是董事长，这股“磁力”也不会消失，因为它是携带于张利身上的，长于张利的身体里的。因为，他的话语就构成“磁力场”，让你感觉生动，有趣，有远见，有闪亮，有启示，而且会在悄然中为你注入激情。他总有话题，总会把一般性引向深刻，总会透过现象进入本质，让你豁然开朗。我是一个缺乏商业经验、管理经验的人，可在与张利的交谈中，他的富有启示性的话常常给我“豁然开朗”之感，让我悟到哦是应如此，是这样，对。他的远见让你叹服。

一个好的老板，卓有成效的管理者，原则上也应是一个希望和愿景的布道者，至少它会产生更强的追随力，至少它是团队向统一目标迈进的黏合剂。没有哪一位成功的企业家会轻视这一点，只是，能像稻盛和夫或张利这样把它的作用发挥得如此之好的，怕是不多。

2、何谓“见福模式”？

主持人：早会开始。我们首先相互问候一下：亲爱的见福家人们，早上好！

早会参会全体：好，很好！非常好！厦门见福更好！

主持人：接下来，我们复习我们的企业文化。请大家把右手放在左胸口上。

主持人：我们的愿景是——

早会参会全体：持续创造价值，用价值获得尊重，成为全国便利服务行业的领跑者。

主持人：我们的使命是——

早会参会全体：不断超越消费者需求，用有限空间，为人们提供无限幸福；推动便利行业发展，为合作伙伴搭建一个实现梦想的平台！

主持人：我们的核心价值观是——

早会参会全体：客户为先，团队精神，诚信负责，感恩关爱！

主持人：下面，我们一起阐释见福的愿景、使命、价值观的具体含义。

主持人：见福愿景的具体含义是什么？

早会参会全体：从社会角度，勇于承担社会责任；

从行业角度，树立行业标杆；

从客户角度，不断超越客户的要求，不断创新，改善行业传统规则，引领行业健康持续发展。

主持人：见福使命的具体含义是什么？

早会参会全体：对内，为合作伙伴搭建一个实现梦想的平台；

对外，以消费者的需求为导向，整合资源，提供增值服务，满足消费者的便利需求，以提高生活品质、增大幸福指数，使消费者享受到便捷、安全、高效的服务为基本目标，以推动便利服务行业的不断发展。

主持人：见福价值观的具体含义是什么？

早会参会全体：客户指的是：消费者、供应商、加盟商、内部客户。为先指的是：从思想上、行为上均以客户需求为第一导向。

团队精神指的是：合作精神，创新精神，牺牲精神，竞争精神。

诚信负责指的是：遵章守法，商品诚信，做人诚实、勇于承担。

感恩关爱指的是：关爱社会，感恩客户；关爱下属，感恩上级。

……

这是见福每日“早会”的基本内容，是的，每日。因为是每日，它就更会成为见福人的“行动指南”，每一条每一款，也都更会渗入到见福人的心里去，渗入到行为中，同时，见福的愿景也就成为集体共同的梦想和愿景，使每个人都愿意为之付出努力。在固定的早会内容之外，主持人还会就自己读到的好文章、昨天见福发生的感人的故事等内容与参会者全体“分享”，这一自选动作往往也是动人的、接地气的、激励性的，见福人辛勤、充实、愉快的一天由此开始。

早会制度，我看作是“见福模式”的重要内容之一。是的，许多企业尤其是中国的企业也有类似的早会制度，其目的和意义也大致相同，然而见福的坚持和集体的激情化则是少见的。在这里，它不仅是内容。在这里，它更不仅仅是形式。它的每一项，每一句“口号”，都有具体的落实对应，它是原则，也落实于每一个行动中。

譬如，客户为先。见福强调的是从思想上到行为上，以客户需求为导向。客户的需求为第一任务，这，不仅是悬挂在墙上的标语。

事例一：公司总部推行首问制，不论是见福员工、外部客户提出的问题或投诉（或他们不知道该找谁处理的事），收到后都不允许推诿别人，必须先做出必要回应，然后协调内部处理人员联系处理，坚决杜绝“这不关我的事”、“我不知道”等字眼。

事例二：为了方便客户购物需求，24小时服务的承诺履行在见福开始实施至今，9年来，厦门托管店对此一直严格坚持，即使在风暴中。每次台风降临，总有晚归的客户或行人在见福便利店避风躲雨，见福便利店为此赢得了良好的口碑。

事例三：物流向各加盟店配送商品，凡是出现损耗又责任界定不清的全部由见福公司承担损耗责任；每年春节过后都优先给加盟店配送，加盟店接到团购订单，无论时间多晚、无论车次如何紧张，即使安排专车也会保障。

……

再譬如，团队精神，再譬如，诚信负责，再譬如，感恩关爱……具体的内容将在另外的章节里具体呈现，这里略过。（略过，是因为其具体的内容太多了，它们不应占用这一章节的篇幅。）

我将“见福人”的企业文化·理念也看做是“见福模式”的重要内容。在它那里，见福应是“和谐见福（理想）·发展见福（方法）·建设见福（过程）·价值见福（结果）”，它们构成着统一。

见福核心价值观 诚信 感恩

见福经营理念 积极稳健 以人为本

见福作风 雷厉风行 追求结果

见福做人准则 信任 沟通 尊重

见福做事准则 认真负责 日事日毕

见福领导准则 永远是下级的榜样

见福组织原则 下级服从上级 上级对下级负责

见福团队精神 团结 敬业 高效

见福团队理念 没有完美的个人 只有完美的团队

见福团队法则 求大同存小异

个人利益服从团队利益

见福品牌战略 做最合适的就是最好的

见福人才理念 竞争上岗 人尽其才

见礼核心竞争力 更吃苦 更好学 更快捷

见福服务理念 上级为下级服务 前序为后序服务 全体为客户服务

见福，对自己的“组织团队观”、“人才观”、“行动观”还有另一层更为细致、精确的阐述，我将它的“三观”也看做是“见福模式”的内容之一。

见福组织团队观：

合作才能大作，携手才能共赢

上级作下级榜样，对下级负责

见福人才观：

德才兼备，德效为先

竞争上岗，人尽其才

养育为主，兼容并包

没有完美，只参适合

依靠人才，不依赖人才

努力让留下的人过得更好

见福行动观：

日事日毕，日清日高

结果交换，价值生存

雷厉风行，追求结果

无论对哪家企业来说，管理模式都是核心模式，这一原则对于“见福”当然也适用。它是重中之重。在所有的“见福模式”之中，见福的管理模式明显具有“前人经验的综合”的性质，它吸纳着伟大的高效企业的先进经验；明显有着前瞻性和先进性，它努力让自己符合“现代化”企业的一切管理理念，并保持与科技运用上的同步，让更先进的管理样式进入到见福的管理中；同时，它亦有着明显的本土性和落实感，它，是要具体落实的，是要指导工作的，是要促进发展的。

下面，我们来看见福的管理，它是怎样表述的。

A、PDCA管理循环：

1、P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划；

2、D(Do)——执行，实地去做，具体去做，实现计划中的内容；

3、C(Cheak)——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

4、A(Action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

24字箴言

定制计划，明确责任

确保措施，过程检查

奖罚激励，持续改进

B、5W2H分析法：

1、WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？

2、WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

3、WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

4、WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

5、WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

6、HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

7、HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

C、解决问题的七个不放过：

1、找不到问题的根源不放过；

2、找不到问题的责任人不放过；

3、找不到问题的解决方法不放过；

4、改进方法落实不到位不放过；

5、问题责任人和员工没有受到教育不放过；

6、没有长期的改进措施不放过；

7、没有建立档案不放过。

在所谓的“见福模式”中，我想我们也不能忽略董事长张利对于“连锁便利店”的理解认知，它直接关系到模式的产生，关系到见福公司的现状和未来。我们看他又是如何理解的。

关于连锁。他认为“连锁”有三种的形式：中央集权式，邦联制，联邦制。所谓连锁的中央集权式，是指连锁的职权统一于总公司，所有门店均由总公司直营，门店店长的自主力是弱的。其优长是集中，核心感强，便于集体推进，但其弱点也是明显的，就是总公司投入大，其独断性和随意性会强，门店自主发挥的积极性会不足。所谓连锁的邦联制，是以门店加盟为主体，各加盟店强化“主权”，弱化公司主导性，是“松散整体”——其优长是加盟店的积极性会得到发挥，强化其自觉度和自主度，主管公司的服务意识会有所强化，但其弱点是总公司意图的贯彻力不够，个别托管店、加盟店若发生有损公司声誉的事情总公司的惩罚力度不足。而连锁联邦制，是指公司的托管店、加盟店各占有一定的比例，各托管店、加盟店均享有不完整自主权，它们拥有某种相对独立的性质，但也有部分权力归于总公司，总公司与各托管店、加盟店有明确职权划分，当各托管店、加盟店的营销策略与总公司的营销策略发生冲突时，总公司的策略、方法、计划有优先权，高于托管店、加盟店。张利说，他的厦门见福所实行的是“联邦制”，让各加盟店、托管店都拥有一定的自主权，拥有相对独立的资格，但总公司拥有的部分管控也是有效的，这样既可以保障各加盟店、托管店职员的积极性、创造性，又可以使总公司的营销意图得到较好贯彻，同时避免各种漏洞的出现或损害消费者利益事件的发生。

靠什么连？张利的回答是：品牌、系统、物流。

靠什么锁？张利的回答是：商品、管理、服务。

他认为，连锁体系应如此建立：

一是流程再造，“谁都会做”。

二是人才复制，“谁都能做”。

三是督导执行，“谁都去做”。

有了这三点，连锁体系便可以得到基本确立。

关于便利店，张利的理解是：

巷口文化——多次博弈，邻家客户是其主要特点。

大众消费——价格仍然是重要的影响因素，价格定位必须准确。

网络节点——重视线上线下核心交易界面。

他认为，便利店，需要为客户与普通消费者提供便利生活方式，所有可提供的便利便利店都应努力做到。它要成为消费者的“冰柜”、“厨房”、“药箱”、“寄存处”，要尽可能为客户提供金融、票务等多项服务，可成为约会点，可成为政府服务的代办点……

连锁便利店，它就要：以门店网为基础；以物联网为核心；以互联网为灵魂；以电话网为辅助；以标准化为前提；以客户需求为导向，落实供给侧的研发创新——由批发型升级为制造型零售企业，为客户提供便利、安全、有趣的便利生活方式。

对于连锁便利店，张利董事长还有自已的“指标解读办法”：

门店数……………………经济实力（说服能力）

单店平均营业额…………商品和选址能力（理解客户）

入店率……………………营销能力（知道、想到、得到、买到）

转换率……………………现场服务能力（为对方着想，讲家常话）

回头率……………………客服和商品力（“美女”经济）

客单价……………………商品关联力（场景设计）

周转天数…………………系统管理力（你在用谁的钱）

加盟商进货和盈利率……连锁真能力（出来混，早晚是要还的）

张利认为，所有的问题均是“根源在人，答案在模式，结果在财务”。抓紧抓住这三点，一切均可迎刃而解。

标准，建立标准化体系与标准化系统，也是见福模式中的重要内容。它要完成标准制定——流程、制度、表单；标准输出——培训、训练、标杆；标准落实——督导、稽核、神秘客户……

在见福2016年招商手册中，除了对标准化体系的强调，还阐释了它的标准化系统的设置，这一系统有着众多的内容，针对于各个不同的部门与环节：

1、信息系统；

2、人力资源系统；

3、采购物流系统；

4、拓展系统；

5、营销系统；

6、SI系统；

7、督导系统；

8、训练系统；

9、运营系统；

10、     风控系统。

可克隆的标准化、系统化的管理，让见福模式更加坚实有效。具体到各系统的内容，在这里，我再次给予了省略。但我还是要强调，它确是完备有效的系统化管理样式。

3、思想者的“看见”

张利谈到，好的企业家应当是一个好的思想家。

张利谈到，管理前置20%，快半步，是企业的管理者必须要懂得的，学会的。

张利谈到，老板专注的是明天的事，高管负责做好今天的事，员工必须要总结昨天的事——企业需要如此分工。

张利谈到，对企业而言，死亡是随时可能发生的，它随时可能遭遇“断点”，这是企业发展的非连续性。从所谓的导入期（企业的婴儿期）至成长期，中间有一条宽阔而充满了风险的鸿沟，它无法顺畅地跨越过去，只能摆渡。

张利谈到，他把中国的民营企业定位为泥鳅。

张利谈到，对人生而言，存在一个“舒服区”和一个“痛苦区”：偏向任何的一方都是危险的、不完美的。他倾向于处在“舒服区”和“痛苦区”之间：这是一处属于“挑战”的区域，也是风光无限的区域。这样的人生才值得。

张利谈到，用过去的成功方法解决今天新发生的问题，多数时候是愚蠢的、错误的。是“神经病”。

张利谈到，人不是管的，人是要理的。

张利谈到，伟大是熬出来的，心胸是憋出来的。

张利谈到，要学会学习。学习，不一定会给你有效答案，解决掉你的问题，但一定会让你少走弯路。

张利谈到，他越来越意识到，企业管理者的任务是把企业做得值钱。

张利谈到，他越来越意识到，企业经营的不是利润，而是风险。他会时时提醒自己记住：1、管住嘴。2、管好章。3、管好家人和股东。

张利谈到，企业家本质上像是战士。没有一劳永逸的战斗，没有一劳永逸的成功。

张利谈到，西方的思维倾向于严谨、逻辑，使用工具，而东方的思维则讲求悟，领悟和体悟。作为一们东方的企业家他希望能将二者有效结合。

……

如果不是整理，我也没有意想到在短短的时间里我竟然记下了这么多的“张利格言”，当然其中还有一小部分在这里未曾列入，它们会在其它的章节中体现。这些格言的出现都是随口倾出的，他并未有意识，他只是按照我们谈到的话题阐释自己的看法，而他的这些看法往往包含着格言式的洞见。

但我想我们也可以看出，他是一个习惯总结、善于总结的人。如此高频率地在随口的表达中说出“格言”，自然是种深思熟虑的结果。

我想我们还可以看出的是，张利看问题习惯“站在高度”。他不纠缠于一件具体事件的具体解决，小处的谋划，而是愿意“透过现象看本质”，从宏观处完成自己的认和知。

好的企业家应当是一个好的思想家，这话在我看来有着无比的正确性。好的企业家需要有宏观的战略思维，在谋时谋事方面有充满了洞察的先手，并且懂得、深深懂得对自我的克制和对企业的克制；需要善于抓住核心问题，同时善于用最便捷有效的方式加以解决，需要把团队的、团体的群策群力有效地转化为成果，让每个人的才能和长处都得以有效发挥；他也需要懂得并深深懂得人生要义，懂得相马和识人，懂得规律性并适应这个规律性，有效地利用和使用这一规律性。好的企业家要了解时事，政治，政策和可能，要有深厚、广博的经济管理知识，并能时时回答彼得·德鲁克的经典五问：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们的成果是什么？我们的计划是什么？好的企业家一定要懂一些心理学，好的企业家也一定会有强烈的责任承担。甚至，好的企业家还应是一个诗人——我的意思是，他需要有灵光闪现的想象力，需要有对常规的突破性，而这在我看来属于“诗人气质”。好的企业家还要有特殊的坚韧，这和目标的确定会紧紧联在一起，它们相互影响也相互成就。因此上，好的企业家应具备良好的综合素质，综合才能……无疑，他应是一个好的思想家。

一向，作为卓越企业家和作为卓越思想家的稻盛和夫是张利的精神楷模，他对张利的影响至深，这份影响远不止于经营理念和人生态度，我觉得更重的，是那种成为卓越思想者的“试图”。同样具有思想者气质的马云也曾发出感慨，“我对稻盛先生一直很敬仰……很多事情是我最近一两年才想清楚的，但是稻盛先生多年前就已经想清楚了。”在采访中，张利曾说过，他想在自己从企业退下来之后，专心地写一本书——“在稻盛和夫的《活法》、《干法》、《心法》之后，我补充一本《死法》……”我觉得他并不完全是戏言。他应是认真地想过。至少写一本有自我标识、有自我心得的书，是想过的。

譬如，他存在自己电脑上的这本格言体的《看见本质》。

它，是经验和心得的总结。也是张利思考的骨骼。这里，有张利的“34看”。也许，在之后的时间里，在见福的另一个“十年”，张利的“34看”会获得新的增长，会有第“35看”、“36看”、“98看”甚至第“199看”。

1、看团队

团队就是一伙有着分工协作，有着共同目标，有着统一准则，有着相互互补的人。

团队是企业最重要的财富，企业的发展是基于团队的成长！卓越的企业必须有一个卓越团队来支撑。

没有完美的个人，只有完美的团队。

团队需要：勇气、奉献、责任、忠诚、关爱、服从。

2、看人才

人是企业一切事情发展的推动者，所以“人在事前”是决策的前提，没有一切都免谈！

能够在能力、态度、学识三者之间平衡的就是人才。

在企业选人比培养更重要。

见福人对人才的选拔在于赛而不是相。

见福要创造一个使人才成长和发挥的环境。

3、看用人

用人之长，天下无人不可不用、用人之短。天下无人可用！

老板要用你能够用的人才。

刘邦能够用韩信、萧何、张良是因为刘邦有本事让他们信服！当有人不信服的时候，刘邦可以干掉他。

如何留人、用人、吸引人、发现人是企业永恒的主题。

4、看领导

满足员工的需要是领导力开始的源泉；

满足别人需要的人，成为领导者；

需要别人满足的人，成为追随者。

领导就是

1、看人家看不同的事；

2、想人家想不到的事；

3、听人家听不到的事；

4、做人家做不到的事。

领导扫除下属执行障碍，下属完成领导交代的任务

领导就是让别人把事情做了，而且还让人觉得那就是他自己打心眼里想做的。

5、看人性

任何一个健康人的任何一个行为，都只是服务于他自己的目的。

任何一项工作要通过他人做好，都是有条件的

1、人在可以懒的时候，不会不懒；

2、人在勤劳无益时，不会不懒；

6、看管理

管事：建制度、梳流程、定责权、分钱财

理人：影响人、感动人、激励人、帮助人

管理就是让人们开心的拼命工作

管理就是施恩立威

施恩：知遇、再造、提携

立威：应该是悬而不落，一落满地找牙。

惩罚是管理的必要的手段，但却不是管理的目标

管理就是奖罚分明，区分优劣

7、看经营

企业经营，不在于能够做多大，而是注重是否可以做的长久。

活下去，是企业的硬道理

存长久，是企业的终目标

企业能够持续的关键是——增长

员工的知识增长

员工的技术增长

员工的快乐增长

8、看文化

企业家的梦想就是企业的梦想，企业家愿景就是企业的愿景。

使命的意义在于，给梦想找到合理性的理由，给自己一种定力。

价值观告诉人们道德标准。

制度只解决人们行为规范。

文化是愿景、使命、价值观的整体呈现，是滴水穿石的积累。

文化是要传播和传承的，文化也是要创新的。

文化是烙印在企业流程、制度的标识，是流淌在机制中的血液，是闪烁者生命的灵魂

文化传播的六大途径：

经、庙、戒、仪、事、徒

企业领导工作集中点在建立信仰

文化传播的4大标准

统一价值观、统一愿景

统一利益、统一行为

文化的播种是本小利大，物质的播种是本大利小。

9、看榜样

榜样是旗子、榜样是镜子、榜样是模子

榜样分为：领导榜样、标杆榜样

接班人榜样、竞争者榜样

结论：进步都是最好的榜样！

关键是：1、谁来树？2、来树谁？

3、树什么？4、怎么树？

见福人要知道你的榜样是谁？如何追赶他们！榜样的力量是无穷的。

10、看商业

交换是人类文明进化的重要标识。

国境线上不是商队的往来就是军队的往来。

等价交换或趋于等价交换是商业进化的标识。

商业的本质是商品加服务使得交换让人开心。

见福人的企业就是为用户提供一个公平的、健康的、方便的、开心的商业交易平台。

11、看诚信

诚者，真实无妄之谓，天之道。

信者，人言为信，人之道。

诚信，内诚于心，外信于人。

诚信是契约的核心要素。

诚信：诚是立身之本，信是兴业之本。

诚信是我们生存的职业底线，没有诚信我们将无法生存。

见福人没有诚信我们立马破产！！！

12、看信仰

思想最高的境界是信仰！

从信任到信服到信仰是一个艰难的里程。

信任是让他人信服的核心

满足他人需求有利于信任的培养。

兑现承诺是维持信任的最基本的形式。

信服：听懂了才会信、心顺了才会服。

没有信仰之人必祸害于社会。

我们信仰我们的愿景、我们的使命、我们的价值观。

有了信仰我们就有了方向、就有了精神的力量，使我们见福成为威武之师、胜利之师。

13、看组织

任何一个人不管你是否愿意都生存在一个组织之中。

组织是有原则和纪律的。

组织永远不变的是忠诚。

组织变化最大的是仪式。

进入组织越艰难，忠诚度越高。

打造卓越组织的关键在于不断影响、给予思想。

见福就是一帮有着共同愿景、使命、价值观的团队企业组织。

14、看梦想

人生因梦想而伟大，坚持梦想，实现梦想。

生命因梦想而精彩，追逐梦想，捍卫梦想。

见福人永远心怀伟大的梦想：

遇见幸福、把爱传递、

创造价值、升华自我、

成就他人、改变世界。

15、看创新

生命在于运动，企业在于创新。

创新会有成本的、会犯错误的，但不创新企业就会进入衰退期啦！就濒临死亡。

见福人勇于创新，担当责任，允许犯错！但要记住创新不是赌博，不是孤注一掷。

创新从小做起，从流程到制度，从营销到服务，从商品到运营，无处不在无时不有。

16、看变革

人们不反对变革，但害怕变革影响了自己的既得利益。

变革的核心是组织的变革，是角色的变革，是习惯的变革，是原来“理所当然”的变革。

变革是痛苦的，无论是蜕变还是突变，但世界唯一不变的就是变。

见福人随时拥抱变革，迎接变革，接受变革。

17、看业绩

企业和个人一样没有业绩一切都是浮云！

业绩就是要用数据去讲话。

业绩是努力的结果，是能力的证明，是忠诚的体现，是自我的展示。

业绩的背后是团队、是心态、是文化。

市场、社会、资本都会通过业绩给企业、个人一个溢价估值，别急，他们不会找不到你的。

18、看悟性

透过现象看本质的能力就是悟性。

改变我们常用的思维方式（形象思维、逆向思维、灵感思维、逻辑思维、发散思维、系统思维、辩证思维）有利于提高我们的悟性。

悟性和文化程度没有必然关系，和心智模式、情商有着千丝万缕的关系。

19、看竞争

竞争的本质就是争夺有限资源，使资源得到最大的利用，并区分优劣。

竞争是生物进化的本源。

没有竞争企业就没有发展。

竞争存在于同业、同类、异业、异类。

最恶劣的竞争环境就是遇到强盗，他们要你的钱、要你的性、要你的资源，如果这些都不要就是要你的命！！！

20、看学习

学习是我们成长的唯一途径，学习才是我们核心的竞争力。

学管理、学服务、学领导、学营销----

学习才会使企业不断创新、进步和发展。

学习不仅仅是个人的事，更要使组织变成一个学习型的团队。

学习不在于吸收而在于释放，不在于学多少而在于用多少，不在于一个人用而在于将行之有效的方法在企业推广普及的程度。

见福人奉行学无止境，不耻下问的学习精神。

21、看营销

营销就是造势、布局、设计的过程。

营销就是屌丝追女神的谋略。

营销就要会讲故事。

营销就是要让消费者感觉占到便宜，而不是买到便宜货。

无论4P、4C、4R、4I、都是让用户知道你、想到你、看到你、得到你！并且让用户有趣的参与和你一起玩，直至喜欢你。

当你的优势失去的时候所有的用户都会离开你。

见福人要保持优势就要不断的学习、创新、变革、挖掘用户需求、刺激用户需求、满足用户需求。

22、看价值

物的价值是由稀缺、感觉和实用决定的。

人价值是能够满足其他人需求的能力决定的。

企业的价值就在于能够满足员工、用户、股东、社会的需求。

价值是可以交换的，没有价值就只能被摒弃。

见福的价值不断超越用户需求，用有限的空间为用户提供无限的幸福，推动便利店行业发展，为伙伴搭建一个实现梦想的平台。

23、看品牌

要做百年企业必有一个响当当的品牌。

品牌的传播是“品”叫口碑，品牌的核心是“牌”叫底牌。

好的品牌必有品牌故事。

企业通过产品、服务等企业活动（公益、营销、宣传、事件）展示品牌。

品牌是企业的核心资产，是用户对企业的感知、联想、认可、美誉的复合认知模式。

见福人实行品牌战略，永远不做伤害品牌的行为。

24、看资产

资产分为有形和无形。

有形的资产易衡量，无形的资产难复制。

见福的核心资产有三：品牌、团队、用户。

资产是由时间、空间、资本三维构成。

发展、成长、创新是使资产增长的最好办法。

对于我们的核心资产我们坚守我们的商业底线：诚信、感恩、与人为善。

25、看耐力

企业活的久才是硬道理。

企业之间的竞赛是时间和空间维度的竞赛。

长的快的高等物种（无论动物或植物）一般都短命，企业发展的太快一定缺钙！

我们不可能短时间内聚集财富、因为我们需要培养市场。

我们不可能短时间内扩大团队，因为我们需要培养员工。

见福人坚信：“适者生存、剩者为王”

26、看服务

服务就是为用户做事并使用户有美好体验的活动。

服务好坏是相，敬畏是心，没有对用户怀着一颗敬畏、感恩、虔诚、谦卑的心，服务是没有生命的。

用户决定企业的存亡，是我们的衣食父母。

通过我们的服务感动用户、感化员工。

见福人承诺服务永无止境。

27、看沟通

管理工作的80%就是沟通。

沟是动词，通是形容词，我们工作中往往是沟而不通。

沟通的要素是聆听、换位、理解、坦诚。

沟通的目的是思想达成一致和感情的通畅。

良好有效的沟通可以使组织高效运转，否则组织将低将我抱怨。

见福人相信沟通创造奇迹。

28、看企业

企业是由这样一些利益集团：股东、债权人、员工、政府等，他们为了各自自身的利益而结合在一起，形成一个经济组织。

企业最后的结果是破产！！！

老板的工作就是延迟破产的那个人，因为企业破产了员工可以跳槽，老板准备跳楼。

企业只有发展才能够有生命。

企业所有的事情都是一件事，那就是基于人的成长，达成企业整体目标。

29、看问题

任何企业都充满着各种各样的问题，正因为有问题才有我们存在的价值，我们是来解决问题的，千万不要成为问题的一部分。

1、公司的问题：就是你改善的机会；

2、客户的问题：就是你提供服务的机会；

3、自己的问题：就是你成长的机会；

4、同事的问题：就是你提供支持建立合作的机会；

5、领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会；

6、竟争对手的问题：就是你变强的机会.

30、看利益

企业是由利益群体组成的。

消费者：性价比最大化

劳动者：工资收入最大化

投资者：投资收益最大化

经营者：企业成长最大化

这就形成了“分取价值”和“留存价值”，这都是人性所决定的。

31、看绩效

绩就是业绩，体现企业的利润目标。

包括两部分：目标管理和职责要求。

1、实现目标或者超额完成目标可能给予奖励。

2、职责要求就是对员工日常工作的要求，这个要求的体现形式就是工资。

效就是效率、态度、行为、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

企业考核什么就收获什么，用什么方法考核，员工就会用什么方法对待。

32、看目标

目标有SMART原则的

目标是用来管理的，不是写在墙上看的。

目标管理就是告诉人们：1、要做什么。2、判断他们做的如何3、 依据结果和目标给予奖励或处罚。

不是方法决定目标，而是目标确定方法。

见福人有着明确的目标和管理目标的能力。

33、看体系

企业要有八大体系：

全面预算与成本控制管理体系

客户关系管理

流程优化与制度建设体系

员工成长体系

决策与风控体系

企划营销体系

创新体系

全面质量管理体系

34、看战略

战略为“战争谋略”，是击败现有及潜在竞争者的计划。

战略具有预见性、全局性、主动性、方向性、对抗性、谋略性。

是站在未来看现在，好的战略让企业看到清晰的未来。

战略必须包含文化、定位、价值、竞争、业务五个方面的支撑。

战略的实现必须依靠：商业模式、业务流程、组织结构、管理机制、企业文化。

难能可贵的总结。它以企业和企业管理理念为核心，涉及并延展到人生的、人性的、社会的、生活的诸多层面，有宏观有大势，有体系有战略，有局部有支点，丰厚而丰富。这部分的总结或来源于读书，但它杂合了自我的思考和经验；或来源于思考，但它又是经验、教训和实践的综合体；或来源于具体事物，但它从具体的表象中涉及了本质。它出发于实践和实际，在点点的总结之中，终把自我的企业管理变成了一门有综合性、启示性的“管理艺术”。

《看见本质》第一节谈的是“看团队”，张利重视企业的团队建设，这里有他最初银城啤酒厂时的受挫感悟，“合伙人”时期的巨大教训，也有他在太格尔公司和后来的见福连锁管理有限公司成功经验的累积。正是经验和教训的双重累积让他更为真切地意识到没有完美的个人，但建筑起的团队却可以无限地接近于完美。此时，他已深切体会了韦尔奇所说的，“商业不是依靠‘你’的一已之力，而是依靠‘你们’的群策群力，你要尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助”的内在含义，而用更为简洁、直接的方式说出了它。

它让我想起美国南北战争时的一个故事。故事说，与后来的总统林肯他们对峙的有一位李将军，他在与林肯手下诸多将领的交手中少有败绩。在李将军手下，有一位很不听话的将领，他时常不按照命令行事，有时还会迫使李将军改变自己预定的计划，随着他的变化而调整。李将军屡次都忍受了，但终于有一天他再也忍无可忍，于是在指挥部里大发雷霆。这时，一位同样气愤不已的幕僚走上前：李将军，他一贯如此，那您，为什么还不把他革职？李将军愣了一下，他一幅相当愕然的表情，过了好一会儿，他才喃喃地说，“这是多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”——不管是谁，如果他在作用一个人时只想避免短处，那他所领导的团队一定是平庸的。有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他要懂得识人之长以及用人之长，充分地、有效地发挥这个长，他的团队才可能完美和接近完美。

他强调“人在事前”，所以他刻意强调，“人是企业一切事情发展的推动者”——在“看人才”一节，张利把人的价值看得很重，当然，他对所谓人才有着属于自己的定义：能够在能力、态度、学识三者之间平衡的。之所以如此定义，我相信这也是张利经历诸多经验、教训与实践得来的结果，是经历了检验之后的真知。他一定遇到过能力长而短学识的人，也一定遇到过学识长而缺态度的人，我甚至猜测在草创时期求贤若渴的张利一定也努力给有着这样那样短板的人才以宽容和特殊的礼遇，然而……我没问过张利在这方面的实例，他会坚持自己“不在人后说人”的原则而回避的，我不会从他嘴里得到答案，但从这句他对人才的定义来看，事例会有而且一定会有。故而，“见福人对人才的选拔在于赛而不是相”就更具针对性：你行，你可以行，那，你就要从见福的竞争比赛中胜出，高于其他人，那，见福所创造的“使人才成长和发挥的环境”就将为你所用。用赛的方式——不是说你行你就行不行也行，不，在见福不存在这样的机会，所有的机会都只能从工作中争取，从工作的比较中争取，从你完成的业绩中争取。

看人性。在这里，张利立足的是一个“较低点”，很是西方化的认知方式：人的行为均以利已为始，为源动力（1；是源动力而非原动力；2、如果是东方化的，则会先确立高标：君子如何如何……）。所以，他的下句话就更为发人深省：任何一项工作要通过他人做好，都是有条件的。做企业，做管理者，诸多工作都是要通过他人来做好，自己的团队，自己的员工，甚至要通过供应商、加盟商以及顾客来完成，那，就必须要考虑对“有条件”的满足，并努力将这种满足变成动力，促进工作的完成。他注意到满足条件。这，其实也是对自己做事的一个“事先提醒”：当我需要他或他们为我的工作有所付出的时候，我能够给予他们的是什么，能不能让他或他们满足。从利已到利他，张利曾有一个有趣的比喻：他认为，这等于是两个人或几个人在桌子前吃饭。每个人都想自己先吃饱，先吃好，所以用勺子喂给自己，这里时常有浪费，那几天下来其结果可能是大家都再没饭吃。而利他，是用勺子把饭喂到对方的嘴里……它或许能增强你的利他的快感；同时也克制了你不管不顾的浪费。新米也许在不久后会到来，对面的两个人或多个人可以从容而舒坦地活下去。

人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益的时候，不会不懒——这又是源自于生活的洞见，是观察和总结共同得出的结果。作为企业的管理者，我想张利会想方设法建立起一套让人不能懒的规章，让懒变得不可以；我想张利也会想方设法做好他的奖惩机制，绝不允许在自己的公司里“勤劳无益”，这样的设计漏洞、用人机制是不能出现的。

我们可以看到，张利的“看人性”有着明确的、企业管理者的角度，立足于较低点，立足于人们时常隐秘、却又时常作用的常理常情，正视它、认知它并尊重这一合理性，然后才是利用它、管理它……是的，张利在这里没有对那种“圣徒”的考量，在他们身上利他会成为自己的内在需要，是基础动力，譬如说获得过诺贝尔奖的特蕾莎修女；在马斯洛人的基本需求理论中，由低至高有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，其中由社交需求始，尊重需求和自我实现需求有着清晰的“利他性”……但我却极为理解和赞同张利对人性的基本判断，正如“组织的好坏不是由天才来验证”的道理一样，企业管理中的人性基准也不能是由“圣徒”和“君子”来验证的。

“商业的本质是商品加服务使得交换让人开心”——恰好我的手上有杰克·韦尔奇的《商业的本质》这本书，我试图在杰克·韦尔奇的书中找到这句话的原始出处：很遗憾也很欣慰，我没能找到。我看过杰克·韦尔奇的“商业篇”、“团队篇”和“职业管理篇”——杰克把复杂的企业管理浓缩成扎实、精练的管理框架，涵盖着管理的方方面面，却，没有这样的一句话。

“商业的本质是商品加服务使得交换让人开心”，我再次回味这句话，思考这句话，越来越觉得它确实道出了“商业的本质”，当然是理想化的。在这里，张利加重了服务，恰是服务会促进“交换的开心”，并使这次开心的交换能让消费者记住。在企业的经营过程中，张利应也是这样做的。在“看创新”一节，张利说自己的企业“允许犯错”，他使用的是叹号。接下来他补充的一句话是“创新不是赌博，不是孤注一掷”——说得太好了。允许犯错，说明他对创新的鼓励是真诚的，是期待的，而不会把它做成一句悬挂在墙上、像纸片一样薄的标语口号，并不准备认真实施。创新不是赌博，则表现了他理性、审慎的一面，他也不会在“不断创新”的旗号下轻易地让企业孤注一掷，进入歧途。

从管理理念、规程设置、认知方式来看，张利受西方现代管理模式的影响是较重的，他在采访中也不讳言这一点——当然在我们东方企业的管理体系也是很不完备的，甚至没能形成体系的存在，而连锁便利店的企业业态也注定他需要向西方已有的成熟经验学习。向西方学习，向西方已成熟的管理经验学习，这是连锁便利店经营的一条必由之路。然而，在他的“34看”中，有专门的一节“看悟性”： 透过现象看本质的能力就是悟性；改变我们常用的思维方式（形象思维、逆向思维、灵感思维、逻辑思维、发散思维、系统思维、辩证思维）有利于提高我们的悟性；悟性和文化程度没有必然关系，和心智模式、情商有着千丝万缕的关系……悟，悟性，它是东方化的，是模糊哲学，是工具理性探究的某个盲点所在。张利愿意从西方“拿来”但同时又注意到东方思维中的合理性、有效性和丰富，他愿意将二者整合，融合，共同地为自己的企业发展服务。

张利说，张利说……

如果我们试图继续阐释张利的“34看”，它将会几乎无限地延绵下去，它需要建立一门专门的“格言阐释学”。我希望我的阅读者重新返回，返回到张利《看见本质》的34看之中，品味，思考，琢磨……它，会让你受益。它会让每个读到它并认真地体会过它的人受益。

4、见福，给予

是的，见福，给予。这一节我要说的不是给予见福，而是见福的给予。

给予什么？给予谁？

我首先要说的是，给予加盟商。

在《中国商报》的一则采访中张利谈到，在见福公司创业之初，所有的门店都是由见福公司开的，称为全托管门店（或可控门店）。“到100家左右的时候我们开始发展加盟，现在我们的可控门店有200多家，占比已下降至30%。未来，我们会把可控门店的比例控制在10%到20%。”他强调，当技术、管理、商品都成熟的时候，对加盟店的服务功能、产品吸引力都具备的时候，大力发展加盟将会是见福公司发展的重中之重，他的理念是，“大家的企业大家做。”

“那，如果我是加盟商，心里有了加盟的意愿，还有犹豫之中；或者，我是一个个体超市的老板，我的超市是赚钱的，你想找我加盟，那说服我的理由是什么？”电话里，我把问题提给漳州事业部的副总庄磊，“我加盟见福，能有什么样的好处，我能得到什么？我需要说服自己更需要说服我的家人。”

下面，是庄磊的回答。

一，品牌优势，当然首要的是品牌优势。成立于2006年拥有600余家门店、从业人员4000多名、项目总投资额超过1.5亿人民币的厦门见福连锁管理有限公司是福建省信息化和现代化程度最高的连锁便利企业，是福建省最具影响力和最具投资价值的便利店品牌，是中国诚信经营AAA级示范企业，福建百强连锁品牌企业，入选厦门经济十大影响品牌40强，为全国首家红十字会义卖商店。见福，是信誉的保证，是质量的保证，是安全的保证。

二，智能化的商业管理系统。它可以为加盟商的单店管理提供更智能、更便捷、更准确的管理服务，对商品结构、商品的单品管理都有很大帮助，而这，恰是非加盟的个体便利店的管理软肋。同时，2016年3月上的见福管理系统APP也使单店和各区域事业部、见福总公司之间，形成互联互通，并构成连锁实体网、桌面互联网、固话网、移动网“四网合一”的大见福平台，可随时为加盟商提供数据分析服务和商业运营等细节服务。

三，迅速、便捷、有保障的物流服务。见福公司有自己的物流运贮仓库和专职专业的运贮队伍，保证2天配送一次，可以拆零配送，能有效降低加盟店积货问题的出现。承诺免费退换货服务，这自然也有利于门店资金流转，使它投入小、周转快，有利于门店的发展与获利。由见福便利店投资、现已投入使用的总建筑面积11万平米的现代化物流配送中心也已于2016年9月投入使用，它对物流配送的有效保障又有了进一步的提高。

四，切实有效的食品安全保证。见福是全国唯一一家便利店修定进销存系统主动与省、市食药监局监管系统打通，实现食品互联网实时安监的便利店企业，所有食、物品特别是食品的上市凭证、运送和销售多少、流转至哪些门店等资料都可以清晰地查到；公司有一整套的检察监管制度，以确保食品安全的100%。另，免费退换货的承诺也是食品安全的保证之一。

五，公司统一的宣传营销活动可为加盟店商助力。逢年节和其它假期、节庆日，见福公司都会统一推出各类让利促销活动、博饼博彩活动或品牌推广活动，统一的宣传、连锁的营销自是会为加盟门店带来影响力和营业额。总公司的所有宣传营销活动都会引导到各加盟店，与全托管门店一视同仁，而所有加盟店都不必为此负担任何的广告投入。

六，完善有效的培训体系、督导体系也是见福吸引加盟的重要“武器”。见福人力资源部、见福商学院均可为加盟商代培店长和店员，也会邀请加盟商参与见福各项拓展训练和业务培训活动，并提供相应资料，有力提高加盟门店的管理能力和运营水平，提高销售业绩。在加盟门店开业时，公司将派经验丰富的督导或店长上门指导，帮助完善。

七，不断丰富和拓展的业务范围也会为加盟门店增加收益和关注度。在守住传统的便利店营销范围之外，2014年见福8号早餐上市，2015年见福便利店自有品牌福哥光合农场便当上市，法式霜淇淋上市，进口商品上市，2016年福哥光合农场时尚饮品吧上线……这些，也都是加盟门店可选择的。

“特许加盟，加入见福便利店连锁，让你的门店更有品、更便捷、更赚钱！”

张利曾谈到，发展加盟，为加盟商着想是关键，让加盟商获得服务是关键，建立互利双赢机制是关键。“加盟见福，是要交纳一定数额的加盟费，同时要求加盟商认可见福的经营理念、企业文化和商业模式，遵守见福的各项经营管理规范，积极参与见福的系统培训，同时还要具备24小时营业的能力……我提出的此类要求你要配合、遵守，而你的配合遵守也将换来见福公司的超值回馈和优质服务。对加盟商的服务意识，尽管我们已经有一套较为完备的方案也有较好的落实，但在我看来，我们还需要加强，进一步加强。”

在某次月会上，张利谈到发展加盟：拓展加盟是下一步见福发展的重中之重，是战略性的，但，我们也必须明确一点，我们不能为了让人加盟而加盟，甚至忽悠人家加盟，不能！所有对加盟商的承诺都要落实，所有对加盟商的服务都必须跟上！我们必须给予加盟商们见福是一个大家庭大家，是利益共同体、精神共同体的感觉。

见福是品牌。是优质的品牌。是有信誉的品牌。是质量保证的品牌。“我们要让加盟商看得到、感受得到见福品牌的价值，我们也需要加盟商真诚地参与到对见福品牌的维护中去。”——张利强调，我们首先要在加盟商那里获得好口碑，同时要求加盟商也要一起维护见福的好口碑，“损害我信誉、损害我口碑的人和事，都必须受到惩处，相关规定必须严格落实。”

给予什么？给予谁？

下面我要说的是员工。见福人。

一、相对优厚的薪金报酬。这当然需要。这点上董事长张利不吝啬，即使在见福发展的最艰难时期，在前七年见福“一直在赔钱”的时期。他承诺的员工收益年增10%是庄重的，已获得了充分兑现。职工的三险一金，职工的其它福利，见福也是严格遵守《劳动合同法》的规定，“一个都不能少”。还有一点值得强调：公司一直按时发薪，从不拖欠，即使在见福发展的最艰难时期。

二、良好的发展空间和顺畅的上升渠道。这，其实是厦门见福连锁管理有限公司最为诱人的地方。它能做到人尽其才，真正搭建起了实现梦想、发挥才干的平台。在这点上，“举例说明”应是最有说服力的。李润江、张勇、庄磊，为张利从陕西招聘的第一、二批储备干部，他们出色的工作和拼搏努力使他们获得了“重用”，成为见福公司主要的骨干力量之一；余灿汝、陈珠妹，最初的业务员，同样是因为工作勤恳努力、勇于担责而被安排至重要岗位，成为见福公司另一支主要的骨干力量。2006年9月进入见福的吴奕明最初是普通店员，后来成为见福第5家店的店长，后来，又因缺乏管理经验、门店销售业绩较差而被降职重新做回店员。几年后，他重新做回店长，后又竞聘督导，现是泉州事业部拓展部的负责人……能上能下，奖惩有序，是见福公司对员工发展的基本态度。见福公司对员工发展的另一基本态度是，重用能者，重用贤者，重用能独当一面的人，而不考虑他曾是谁，他进入见福的时间长短。2015年6月才进入见福的尤荣琪是一个例证，作为福州事业部总经理的他，现已是见福公司的“重臣”，见福公司给予他充分的才华施展空间；原在悦士便利店工作有10几年的陈锦美也是一个良好例证，她是在2014年7月1日公司兼并后加入到“见福团队”，而她进入到见福之后的第一件事，就是派出去台湾考察，参观学习全家、7-11、ok便利店——谁都知道这是一项重任。谁都知道这意味着信任。当然陈锦美也不负重望。现在，她是总公司采购部副总监。曾是好的佳连锁便利店总经理的徐综松又是一个例证：他原是连锁店的老板，公司兼并之后他成为公司在泉州的“员工”，而后又成为见福公司在泉州事业部的总经理，见福把整个泉州的拓展发展重任都交给了他，这，对后加入见福、又曾是竞争对手的负责人的他来说，多少还是“有些意外”。其实这没什么可意外的，这本是见福公司用人的基本方式：它任人唯贤唯能，不唯亲，也不重用惟命是从的庸才。见福公司，对员工发展的另一基本态度则是在对张利《看见本质》一文的阐读中谈到的，“见福人对人才的选拔在于赛而不是相”。在这里，不再做解释。许多得到见福器重的员工（尤其是其管理层），多是赛出来的，多是拼出来的，多是用业绩证明出来的。

正是这些，使得见福员工上上下下正气满满，活力满满。

三、认同和关爱。这也是见福人感受颇深的一点。在我看来，这也是见福凝聚力、向心力和协同力如此强大而坚固的原由之一。张利知道，人的内心都有被尊重的需要，他的员工亦是如此，更是如此。

重新回到张利曾说过的一句话：人，不是要管的，而是要理的。所谓的理，一是晓之以理，获取认同；二是梳理心结，排除隔阂；三是理顺关系，做好沟通；四是予以理解，给予尊重。所谓管理，张利更侧重的是理而不是管。在回答《中国商报》记者的问题时，张利更为深入地阐释自己的“理人”的观点，他强调“管理的是人性”。我们看看他是怎么说的。

中国商报：相对而言，服务行业中人的因素对服务质量和企业发展影响更大，你们如何来管理人？

张利：经营管理最终管理的是人性。我在公司用人方面从来不挖人，一定是要辞职的我才要。

中国商报：为什么？

张利：我们能挖来的人别人也能挖去。所以，我们公司的人员流失率相对比较低，很多跟我一起创业十几年的员工都还在公司。而且我们的人员组成是多元化的，我收购了三家企业，基本上这些企业的人都原封不动地留在了我的团队中。

中国商报：那文化怎么融合呢？

张利：一个企业必定会有各种人，企业要包容。首先我要包容别人，我从来不认为管理企业要控制人的思想，而是，要释放人的能量。这是完全两种不同的管理理念。相较而言，是公司利益大还是个人利益大？我个人认为，个人利益大于公司利益。比如，员工的小孩生病了，是继续上班还是回家照看孩子重要？当然是回家看孩子，这才符合人性。员工迟到重不重要？迟到就是迟到，员工迟到带着满头汗跑来了，还扣他钱干嘛？他会下班后自觉补回来的。

中国商报：迟到从来不扣钱？

张利：不扣钱，扣积分。

中国商报：积分？积分是什么意思？

张利：我们把这称作导向制，就是员工迟到或做得不好，我们不扣你钱，但扣积分，每个月积分高的员工可以抽奖，而积分低的则不能参与抽奖。

中国商报：以奖励为主，是吧？

张利：对，一定要以奖励为主，至少90%以上靠鼓励和奖励。首先告诉员工他是最棒的，他来到这里跟着我做事他就是最优秀的，至于其他人就算优秀也是别人家的。经济学有一句话，林中鸟儿有千只，不如手中有一只，跟着你走的人最重要。我个人的使命是希望在见福的这些员工能比在见福外面的人或者离开见福的人过得好，这是发自内心的想法……老板要解决员工的困难，员工就会帮助解决老板的问题。外界怎么认识见福？当然是通过见福门店的员工的服务来认知见福。所以，让员工开心是最重要的，员工开心了服务就好。

……访谈中，张利谈到员工小孩生病而得到的关照，他没有说的其实还有很多，譬如员工生病的请销假，譬如员工生病时医疗费用的解决，譬如在员工内部的捐款和帮扶……更多的关爱更在日常中。譬如，员工周六上班带孩子的问题，张利对此从未有过限制，相反，他还是许多小孩子的好朋友；譬如员工在工作期间遭受意外的问题，张利和他的见福就会成为有力的后盾，事情的处理你完全可以“就依靠他和他们”；譬如，员工生日，员工结婚或怀孕，员工……无论是谁是哪一个，都会在这里感受到见福大家庭的温暖。

陈珠妹生病，得到公司帮助和其他员工捐款的事是一个例证；2016年3月才融进见福家庭的陈桂妹总记得7月9日的一件事，那件小事在她心里不小，有着特殊的份量：那一天，她在会议室检查完一大箱供应商提供的样品，准备打包后搬回办公室，这一幕被总经办店管部总监张博宇看到。他马上走过去，叫出了陈桂妹这名“新员工”的名字，并提出帮忙……关爱，是点点滴滴的，也是时时刻刻的。它如同融在见福每个空间里的阳光。

四、“利益共享”的机会。

“在见福公司，每一项“好事”都会先想到自己的员工，在公司和员工之间，张总、于总他们也会以员工为先，”余灿汝深有感触。

台海网5月28日讯 （海峡导报记者 谢嘉晟）最近，厦门官方密集出台的一系列扶持便利店的新政，这让部分连锁便利店的老板看到其中的商机。导报记者昨日从厦门见福企业咨询管理有限公司了解到，见福刚刚获得厦门信用合作社1000万元的授信，用于拓展连锁业务。厦门见福董事长透露，凡是有“创业潜质”的优秀员工，都将有机会获得公司提供的加盟见福便利店的专门担保贷款。

据了解，见福的这笔授信是目前厦门便利店从厦门银行机构拿到的最大笔贷款。根据与信用合作社达成的战略合作框架协议，见福便利店连锁可以用额度内的资金来扩张门店。见福把信用社的额度贷款作了进一步的延伸：1000万元额度贷款实际上由见福提供担保，见福用这笔钱除了开直营店外，还将探索让员工或者加盟商也能用这笔授信额度继续加盟见福便利连锁店。

“只要有‘创业潜质’，有能力证明确实能经营好便利店的，公司可以提供加盟一家便利店所需的全部资金。”厦门见福董事长张利如此表示。不过，张利没有具体披露员工或加盟商怎么使用这笔授信额度的具体细节，只是表示，“这相当于企业帮员工解决了创业所需的资金难题，让那些有能力却又缺资金的员工与企业一起发展。”

张利同时还透露，在政府出台扶持政策后，见福开店明显提速，在最近一个月时间内，共开起了8家分店，目前总数已经达到62家，成为厦门数量最多的便利店连锁企业。

——这是2011年5月台海网的一则报导，其题目是：《为让员工加盟开便利店    见福老板贷款千万帮忙筹资》。而在2016年，张利在接受另一家媒体采访时透露，时下，“200多家可控门店里面大概有90%以上都是员工的，或者是伙伴和朋友的。”开加盟店，为员工帮忙筹资，见福为它的核心员工做得可不止这些。其另外的“优惠”甚至会让人瞠目结舌：在公司盘下诸多门店之后，员工有权利根据位置、环境、设想营业额和自身情况等因素“先行挑选”，余下的才是老板张利的，才是公司的；如果在运行一段时间后员工感觉压力过重或其它原因不想再经营，没关系，按规定退回公司由公司经营——余灿汝的“第一家店”原是公司的，后来她成为了加盟商，后来这家店她又让自己的妹妹当店长，后来妹妹去一家公司上班，这家店又交还了见福公司；曾在见福便利店长青店任店长的吴奕明也是如此。200多家可控门店里面大概有90%以上都是员工的，那这样的情况会有很多很多。

2016年，厦门见福连锁管理有限公司推出面向员工的股权激励政策，让一部分员工特别是管理层的员工成为公司的“股东”，建立分红机制。

解决员工们孩子上学难的问题，是见福公司为员工着想的又一福利举措。

“厦门的房价太贵（2016年，厦门的房价更是高得离谱，连续数月成为全国大中城市中的领跑者）普通员工买不起，我们就建员工宿舍，为员工提供小产权住房。”张利说。现在，见福职工宿舍正在紧锣密鼓的建设之中。

……

五、丰富、多样的职业培训，让“自我”能得以不断提升。诸多的公司企业对此较为轻视，它们只下达对员工的工作要求，而不愿以培训、讲座和训练的方式完成对员工的“自我提升”。而这，恰是见福的文化特色，也是见福公司发展良好的“过人之处”。在见福大事记中，特别是从2008年开始，见福公司年年都与全国知名培训机构、咨询机构和零售业培训机构合作，对企业员工进行时间不等的业务培训和管理培训，年投入资金在50万元人民币至100万元之间。重视员工的自我提升，重视员工的成长性，是见福对于自己员工的又一给予，恰是这一点，也促进了员工和见福的共同成长。

六、其它奖励。

给予什么？给予谁？

顾客。

见福给予顾客的是什么？

一，商品。二，服务。三，让人开心的“交换”。四，“不断超越顾客的便利需求，用有限的空间，为顾客提供无限幸福”。

“不断超越顾客的便利需求，用有限的空间，为顾客提供无限幸福”是见福的“使命”，也是它最为动人的广告语。见福说，见福正用实实在在的行动，努力践行着这个幸福使命。

幸福NO1：

福哥家光合农场是厦门见福便利店旗下乐活LOHAS品牌，以“生活·私享·家”为理念，秉承清醒的品质生活态度——在环境严重恶化的今天，朴素自然、简单纯粹已成为新的日常诉求——现在，见福为顾客提供。

幸福NO2：

2015年12月8日，见福公司于成立9周年纪念日重磅推出了福哥家光合农场便当，让顾客随时随地享受到健康、安全、可口、营养的平价便当，致力打造让人放心的舌尖美味。

幸福NO3：

开通微信支付、支付宝支付等多项支付功能，8号早餐、关东煮、光合农场茶饮、进口商品的进店，越来越完善的商品结构让顾客在这个“品种丰富、五脏俱全”的小店得到越来越大的购物满足。

幸福NO4：

免费对外开放卫生间，“走到哪连到哪”的见福便利店免费WIFI，新引入的云广播系统，将为顾客提供更便利的购物环境和准确及时的活动信息，让顾客得方便、得实惠、得开心。

幸福NO5：

见福自主的、迅捷的、严格把关的现代化物流配送中心，其多温层配送模式将使“温度看得见，营养有保障”，让顾客买得放心，吃得安心。

……

给予，社会。这也是见福一直在做的，努力在做的，对社会的回报让见福也感到手有余香。

恰如奥黛丽·赫本，“当你长大时，你会发现你有两只手：一只用来帮助自己，另一只，要用来帮助别人。”

1、见福每月定向向厦门市福利院捐款10000元，用于扶助孤残老人，多年来从未间断。早在2012年，由厦门市政府主办的厦门网就曾报导过见福为福利院捐款的事迹，2012年12月24日，见福康乐店开业：见福不仅将该康乐店当天和前日的营业额全数捐献给厦门福利院，由院方采购合适的礼品作为圣诞礼物送给福利院的孩子们。开业当天，还特别安排了令人心动的免单大派送活动。当日只要凭收银小票即可参加中奖率100%的转盘游戏，大有机会赢得“免单”，把商品免费带回家。该活动吸引周边小区许多居民前来参加，使得当日的见福便利店人来人往，格外地热闹。他们纷纷表示店内醒目的可口可乐装饰甚是喜庆，店内设施也增加了可口可乐提供的咖啡机，还有各式实惠的促销活动，便利消费的同时也觉得耳目一新（见于厦门网）。

2、曾与中国红十字协会合作，牺牲店内最好的陈列位置，为义卖提供场所，募集善款用于专项救助；

3、在国家和民族需要时，在民众需要时，各类捐资捐款：譬如汶川地震，舟曲泥石流，漳州白血病爱心募捐等。2016年9月，据称是“史上最强劲台风”的莫兰蒂登陆厦门，厦门见福在自身遭受台风重创的损失超过百万的情况下，通过厦门红十字会捐献了价值30万元的急需物资：矿泉水12000件，见福便当10000盒。

给予什么？给予谁？

供应商。

5、人与事：我的采访手记

公司月会，对见福来说是一件大事。

这一节，我将重点放在2016年9月我参与的一次见福月会。我参加过大大小小各式各样的会议也不算少了，但企业的月会，还是第一次参加。

见福月会，公司管理层全员参加，包括在福州事业部、泉州事业部、龙岩事业部、漳州事业部的主要负责人。一间不算太大的屋子里几乎座无虚席。我找个位置坐下来，我坐在张利的一侧，而我的另一侧是一位中年女性，凭直觉我认为她应当是于兴军，见福的副总，张利的妻子——一直没人跟我介绍。但我的直觉是正确的。

张利主持。他先谈九月份的工作重点：最后的销售旺季，物流搬迁工作，安全安全安全。常抓不懈的食品安全，工作安全，运输安全。他承认这是老生常谈之谈，但它同时也是每次月会的重点。

接下来，他谈到公司上市前的准备工作，尤其是财务和办公室的规范化。他要求从现在起就尽可能地“万事俱备”。

他回顾了十年的见福，用最为简单而简短的话。12月8日，是厦门见福连锁管理有限公司成立十周年，见福也终于熬过了它最为困难的时期而进入到成长期。他希望为经历了十年艰辛历程的见福留下可贵见证，所以，见福十周年的庆祝活动要相对地隆重而热烈。一本书，一本关于见福长成和见福人成长的书；一个关于见福十年的电视宣传片，它重点讲述的是见福的品牌故事；一台盛大的晚会。这三个一的筹备工作都要尽可能地抓紧向前赶。

他也谈到见福晚会的邀请：见福人，这当然不可能少，见福的功臣们一个也不能少，见福的今天离不开他们。他们的家属，孩子也一并邀请，希望他们也能共同见证。见福的合作伙伴们也要邀请，员工和合作伙伴是见福最大的财富，永远如此，这一点见福会深刻铭记。见福的恩人，他们当然要邀请。见福的老员工，因为种种原因离职的，也在邀请的行列，见福也感谢他们，见福公司也永远是他们的亲戚和朋友。

张利说，回顾企业十年，本质上是一个不断进化升级的十年，新物流的建成和使用将使这一升级过程再次提速。我们还要上市，我们的升级过程还在继续当中。张利说，在他身上，心里，压力感也是在不断地加重，但我们必须要适应这种升级和变化，不断学习也不断调整……

接下来，是各部门主要负责人的汇报。

先是物流部副总经理张开寿关于物流工作的情况汇报。

他说，8月份物流部的工作因物流搬迁等原因而骤然增加了工作量，是比较艰难的一个月，而9月份可能更加艰难。他说，8月份，物流部的工作计划和完成情况是这样的，完成率是……工作中出现的问题是：处理及时性不够等等……

店管部总监黄龙武汇报：截止8月31日，见福连锁店的开店总数为606，计划新增31家，实际完成是23家；中秋的促销计划和完成情况比率是……

采购部总监余灿汝汇报采购部8月份的计划和工作完成情况，9月份计划。

店展部拓展总监郭歆汇报店展部的工作完成情况和计划。

人力资源部总监张勇汇报。

福州事业部总经理尤荣琪汇报。

财务部总监陈珠妹汇报。

泉州事业部汇报。

漳州事业部汇报。

运营部汇报。

企划部汇报。

信息部汇报……

月会上的汇报涉及每一个部门。在我看来，见福公司的工作汇报是有特点的，其特点分别是：

1、他们的每一项情况的汇报，都是由PPT呈现，也都做成表格的样式。对于上个月，计划情况和完成情况放置于同一表格中，并算出完成率。即使我这样的外行也能一目了然。

2、表格详尽到“琐细”，可以看出他们对工作任务分解的细致和认真。当然，这从另一个侧面也可看出见福在业绩管理与考核方面的精细、严格。这应是管理能力的体现。

3、对于工作的完成情况与计划规划之间的差距，负责汇报的部门领导都会做出相应的说明，对于未能按计划做好的工作都会把责任分解到人。这样，是什么问题，谁应为此负责，谁应负重要责任谁应付次要责任，也是清清楚楚。

4、对如何修正、如何补救、如何提高，负责汇报的负责人需要有明确的想法、思路，并有促进落实的对策。这，常是张利盯得最紧的部分，也是最能调动各部门负责人思路和开创性的部分。

5、各部门首要查找的、认知的是“我的问题”，是本部门的问题，是立足现有如何去做和更好地做的问题，然而，企业的良性运转必然要涉及部门间的密切协作。协作，一是要密切关系，有协同感并使各部门间愿意协同，甘心协同；二是要直言不讳地指出问题，促进问题的解决。在见福的例会上，我既可见到各部门之间的愿意协同，看得出各自之间协同上的亲密，同时也见到了他们之间的“直言不讳”。譬如，展店部汇报的某项计划与报财务部的数据不统一，财务部总监陈珠妹马上给予了指出，而物流部总监张开寿谈到职工人员缺口时，人力资源部张勇则马上回应，这是我们的问题，我们马上就能完成，有4名工人正在考核，准备上岗……

6、董事长张利的“问”也是特色之一，他自己也承认，“我这个老板有十万个为什么”。他会反复追问：为什么？为什么？是谁的责任？怎么解决？在他的追问之下，问题和责任会逐渐明晰，而解决之道也相应地有了呈现。我甚至觉得，张利的追问用意并不在了解问题和明确责任上，而是与那些部门的负责人一起梳理，帮助他们梳理：下一步，我们如何做，才能完成得更好。

重实际，找问题，想方案，抓落实，是见福企业月会所看重的，各部门的汇报中没有半点儿务虚的成份，都有较强的针对性。用事实说话、用数据说话是见福董事长张利所看重的，他要准确和精确，不允许大约、大概和差不多，更不允许含混其词，他的眼里揉不进沙子去。

重视现代化管理，使用现代化管理模式来管理见福，并愿意将这种现代化管理方式和理念渗入到企业管理层的每个人心里，也是见福的特色之一。我感觉，见福似乎试图把他们的管理层都培养成“卓越的管理者”而不仅仅是强有力的执行者——群策群力是见福注重的，各部门负责人“领导力的提升”是见福所注重的。它，似乎也不仅是为见福努力成为上市公司而做的调整，应是一项有着连贯性的“策略”。

因此，在各部门的汇报结束之后“见福便利店领导力分享”也极具特点，由董事长张利主讲——据我所知，月会的分享会一般都是由张利来主讲，他更愿意他的团队能够与他一起分享一起提升——张利是一个爱演讲的老板，他愿意将自己学到的、知道的、理解的、总结的一并和自己的员工们分享。从某种意义上讲，张利似有见福的“企业教父”的性质。是的，在我所做的调查问卷中，许多人都提到张利对他在“成长中的启蒙和帮助”，谈到自己的工作受益……谈及这些的员工可不是少数。而在我的问卷中，采购资深经理、曾在台资88连锁工作过十年的陈桂妹谈及“印象最深”，她写下了一段长长的文字也写下了她在第一次参加公司月会时张利在分享会上的分享细节：

来到公司差2天就刚好半年了，工作中影响最大的是老板，记得刚来半个多月的时候（4月2日月会）那天月会开到快2点才结束，老板在月会中谈到的细节谨记心中(详见以下1-17点)，对于便利店的运作，老板了如指掌, 那天的月会学到的很多，让我受益匪浅。没来公司前因为不了解公司的情况，外面说的都是见福管理零散，加盟店随便外面拿货总部管理不了，虽然有那么多家店，但是算一算量也大不到哪里去等等一类的话。自己听着，也有担心。但是进到见福公司，深深地感受到老板的魄力。他领导有方，员工们都能各尽其职对自己工作认真负责，让我感到见福在老板带领下的美好前景。1、结构性商品、日常商品的生存期；2、季节性商品上下架的标准；3、库存上下限的设置（注意季节性商品库存上下限的改变）；4、冰淇淋品项的规划（摆放整齐才不会凌乱）；5、每个分类做一个单品王；6、店内商品品项的规划（台湾熟食占业绩60%），加强鲜食的推广；7、酸奶品项不在于多，但排面需丰满；8、冷藏果汁的品项数精简；9、进冰箱饮料的标准；11、鲜食操作规范的提醒，操作食品安全及标准手册的必要性；12、讲解分析非食品库存周转天数超过几天不合理；13、门店缺货报表统计的重要性及落实；14、供应商陈列付费商品，需为实销实结的分析；15、商品周转天数（少于5天的加大最低库存量，大于20天的降低最低库存量，大于100天的分析原因）；16、缺货/断货的区别；17、讲解门店标准库存的换算……

9月月会，张利分享的是领导力问题，他先谈的是“看领导”：满足员工的需要是领导力开始的源泉。满足别人需要的人，成为领导者；需要别人满足的人，成为追随者。领导就是：1、看人家看不到的事；2、想人家想不到的事；3、听人家听不到的事；4、做人家做不到的事。领导扫除下属执行的障碍，下属完成领导交代的任务。领导的工作就是做那些让下属开心的、肯于努力工作的事儿。领导就是让别人把事情做了，而且还让人感觉这是他自己打心眼里想做的事……这里有他“看见本质”中的内容，但他又做了相应的补充，做了更为详细同时又更为深入浅出的解释。这时的他，既有旁征博引又有现实例证，既是智慧认真的又是风趣幽默的……

下属没有执行力的根本原因是：

您没有领导力。

领导力就是影响他人的能力。

领导力的五大准则是：

人力资本开发者培养接班人

人才管理者激励人心

战略家勾勒愿景

执行家主动变革

个人素质自我修炼

（在张利的PPT中，这是一张图表，“个人素质自我修炼”居于表格的中心，“人力资本开发者培养接班人”居于左上，“人才管理者激励人心”则在左下；右上是“战略家勾勒愿景”，而“执行家主动变革”处在右下。在这张表格中，还划有十字交叉的联线，上下的线分别写的是“长期战略性”和“近期操作性”，左右的线由左至右写下的是“个人”至“组织”。）

接下来，张利谈的是“打开心门的十三把钥匙”。

第一把：人最看重的是名字。

当你能喊出最基层的员工的名字的时候，也就是你的影响力传递到团队的时候。

第二把：人最珍贵的是初次。

知道吗，员工有很多的第一次，关键是，你给予了多少？

第三把：人最渴望的是伟大。

弗洛伊德说——我们做事的目的不外乎是：性冲动和渴望伟大。

“被感重要，自觉高尚”

第四把：人最在意的是认可。

每个人的内心深处都在渴望一种感觉，那就是：我一定行！

人们希望你在乎他

及时地赞同别人的观点 有效的肌体表达 夸张的面部表情 多次的肯定 真诚的表达

第五把：人最享受的是赞美

第六把：人最追求的是快乐

第七把：人最接纳的是微笑

如果你想让别人喜欢你，请对人微笑

人生应当从哭开始以笑结局

“微笑感动生活”

第八把：人最内疚的是受惠

吃人的嘴短，拿人的手软，接受别人的恩惠，永远会想着加倍回报

“如何让别人永远欠着你？”

第九把：人最感动的是关爱

爱是与生俱来的，爱的意愿是天生的

关爱最大的特点是关注细节

让员工在感动中为你和公司打拼

第十把：人最想要的是信任

信任会带来追随者，因为信任会给人带来向上的力量

“你让谁说话算数谁就跟你走

你要容忍小错大家就都跟你走”

第十一把：人最需要的是尊重

学会在客户、员工、家人、领导面前肯定员工，诚心请教

第十二把：人最兴奋的是掌声

掌声常响起

人人有士气

员工非常重视的一点是工作反馈

第十三把：人最敬佩的是奉献

领导牺牲点钱和时间去关心下属吧！

在讲述完“打开心门的十三把钥匙”之后，张利还有一条“赞美的阶梯”，供他和他的员工们一起攀登：

•        您

•        真的

•        太棒了

•        一个关键

•        赞美要具体

•        赞美不能太过

•        背地里赞美对方

•        在第三人面前赞美

•        赞美不同一般的内容

•        切忌赞美一人打到一片

•        偶尔的佯装弱智实有必要

•        称赞对方希望被称赞的事物

•        在称赞别人之前必须毫不犹豫

接下来，PPT上出现的是几个黑体的大字：

如何成为领导力高手

持续地做！

刻意地做！！

与你战略相关的！！！

你不会做的事！！！！

——“你不会做的事”依然是黑体，但，它是用更醒目的红色标出的，在它的后面，是四个叹号。这句话中，叹号是依次增加的，这个依次的增加里面有着张利的刻意。这里，也有一个台阶感，强调上的台阶感，最高潮处的重心当然是在“你不会做的事”上面：这是关键之关键，它要求你克服畏难，要求你在任何的时候都不能只躺在人的“舒服区”里，它要求你要挑战，不断地挑战。张利说，做企业的人，更像是一名战士。诚哉斯言。

分享会在和尚神秀与六祖惠能著名的偈语诗中结束。

身是菩提树

心如明镜台

时时勤拂拭

勿使惹尘埃。

菩提本无树

明镜亦非台

本来无一物

何处惹尘埃。

这两首偈语诗，连接着被广泛流传的一段佛家公案。师兄神秀和尚的偈语含意是：我，就如同是一株菩提树，而我的心则如同一座明亮的台镜。即使如此，即使我有很好的根性，我也需要时时不断地将它掸拂擦拭，不让它被尘垢污染障蔽了本性。它讲求苦修，讲求“拂尘看净”；而六祖惠能的偈语则绕过比喻的喻体而“直达本质”：菩提本无树（菩提，是智慧的比喻，是觉道，所以无树），明镜亦非台（明亮的镜子，它也是清静心的比喻，所以非台），本来无形无相已得清静，哪里会染上什么尘埃呢？一切有为法皆如梦幻泡影，不执着，才能明心见性，自证菩提。

故事应是见于《坛经》。故事，是围绕六祖惠能写的：惠能少孤而艰难困苦，以在集市上卖柴为生。后来听人诵读《金刚经》而心有所悟，遂赴五祖处学法。一日，五祖弘忍“一日唤门人尽来”，要求弟子们每人各作一偈语，并言道，如果哪一位弟子是那位悟大意的人，他就“付汝衣法，禀为六代”——五祖法师弘忍要将自己的衣钵和佛法感悟传于即将的六祖，而成为六祖的条件是：自己的弟子；做一偈，它是能体现你对佛法的最高领悟，而最能“悟大意者”，即是。

神秀和尚是五祖的大弟子，也是五祖平日里最为欣赏最为器重的弟子之一，甚至在这个之一之后就没有之二……所以，所有人都在等着他的偈。当然神秀也不负重望，于是，他写下了著名的那一偈：身是菩提树，心如明镜台……

五祖看后似是高兴。他命令自己的弟子们“炷香礼敬，尽诵比偈”，但私下里却悄悄地告诉神秀：“汝作此偈，未见本性。只到门外，未入门内。如此见解，觅无上菩提，了不可得。”五祖略有不满，然而，神秀却再也想不出可以修正的。

惠能，《坛经》上说他并不识字。后来那首同样著名的“菩提本无树，明镜亦非台”的偈语是他托人写上去的。他的偈语一写上去，“一众皆惊”。

这两段偈，其实本质上是两套思维方式，两套对世界、生活和智慧认知的方式。神秀和尚讲求渐修渐进，讲求积累和不断的求索，讲求拂尘看净，讲求对自我的控制和擦拭，后成为禅宗中北宗一派的开山之祖；而惠能则强调“世人性本自净，万法在自性，”从迷到悟仅在一念之间，人人可“见性成佛”。张利承认，自己更接近、更认可神秀和尚的偈语境界，他认为，要想使自己的心性不迷，要想使自己“不染尘埃”或“少染尘埃”，在红尘和洪流中不做随波逐流的迷失，那，就得时时擦拭、时时清扫，时时保持着对自我的警告。

他，愿意坚实地走好每一步。

他，愿意让自己的每一步都与目标接近一点儿。

我想，这也是他在分享会上将两句偈语作为结尾的缘由所在。他其实也愿意自己的下属，员工们，能坚实走好每一步，能时时擦拭时时对自己提出要求，然后，一起朝向共同的目标迈进。

我还记下了月会中的几个细节。我觉得，它们各有意味。

第一个细节：在店管部汇报的时候，谈到中秋促销，其中一项是中秋快报的张贴——你们完成了多少？不对！你知道不对！张利提出质疑，他的语调是严厉的。为什么没完成？什么原因？告诉我，是什么原因？不用谈结果，结果我看到了，我现在，想知道的是原因：究竟是什么原因导致没完成，在哪个环节没做好，谁的责任。

谁的责任？为什么是责任在我？

张利的追问甚至有些“咄咄逼人”的味道，当然我也理解这份极为需要的“咄咄逼人”：他不能随意放过，不能容忍责任的不落实，不能允许在工作中有一点儿的推诿与含混。这也是一种必须，我认为。在某些时刻我甚至欣赏这种“咄咄逼人”——它会迫使接受追问的人生出更强的责任心，也会迫使他更努力些，更多地想办法解决好。压力从来是和动力连接着的，它让我想起张利在“看见本质”中记下的一个论断：人在可以懒的时候，不会不懒。他的“咄咄逼人”实际上是鞭策，让你不能懒，不敢懒，同时激发起你的斗志：我能，我行，我会做给你和其他员工们看的！

还没有完。至此，还没有完。张利要求：既然你已经意识到了问题，而且有了问题解决的方案，那好，我看你如何将工作部署下去。你和你部门的人，上来，我们一起看看，你是如何布置工作任务的。

一遍。又一遍。然后是，第三遍。

张利提示：我在前面，已经谈到过布置工作的方式方法，你难道没有看？难道没有这样落实过？重来！再来一遍！

第四遍。这次，台上“演练”的两个人都拿出了手机。

布置工作的五大要素：

1、麻烦您帮我做XXX事。

2、麻烦您重复说一遍。

3、您觉得我让您做这件事的目的是什么？

4、做这件事会不会出现什么意外？出现什么情况向我汇报？什么情况自己做决定？

5、如果让您自己做，您有什么样的想法和建议？

“好，我们再来一遍。我也想听听接受任务的人的想法和建议。”张利说到。“为什么要是五大要素？我也希望你们能理解深理解透。每一项，都有它的要点，也都有它的用意。理解了它，自然就能抓住要点，就能事半功倍。你可能会觉得不就是布置一个工作么，干什么这么程式化？但你仔细想想，仔细地去想每一要素都说了什么，是在提醒什么，你就会觉得这个程式化程式化得必要，有效。”

第二个细节。某位部门负责人在汇报时，或许因为被追问得紧张也或许是其它的原因，谈到食品安全率，他随口说了个“95%”——“什么95%？谁允许你的95%？谁给你的这个权力？”张利站了起来。他火了。“在食品安全上，没有条件可谈，它必须是100%保证！95%？你敢给我95%，我就把你免掉！怎么能这么不负责任！”

第三个细节。采购部余灿汝在汇报时，谈到另外部门提到的缺货的问题——为什么缺货？余灿汝解释说，是供应商发货不及时，她已经摧过，并且和厂家、供应商都进行了联系，他们也都做出了承诺……张利追问：“如果再缺货的话，该怎么办？”余灿汝咬咬牙：再缺货，扣500块！“扣谁500块？”张利再问。扣我！余灿汝加大的音量。张利的声音也跟着加大了：“大家都听好啦，余总说如果再缺货就扣她500块钱！这可不是我逼的！够大方了。好，财务，把这话给我记下来，我们就按余总说的执行。”

气氛马上活跃了不少。这时张利又说，扣钱不是目的，我问的怎么办，其实本意是如何能够保障供应，使我们的便利店不缺货不断货。如何能够做到不缺货？这是你余灿汝最应当解决的问题，而不是出现问题扣工资。一，如果是人的问题，给我找到，做出相应的解决；二，做好提前筹备，保障可用库存，一旦缺货可由库存的补上；三，寻找替代品。要清楚相似产品的品质、价位和其它条件，一旦某产品缺货可用替代品补上。

第四个细节。福州事业部汇报后。“为什么业绩没有上去？需要的改进有哪些？这时张利问到，你们的送货服务开展得怎么样？你们是如何做的？”在得到回答后，张利问于兴军：你说，我们见福最初开店的时候，送货上门的服务占每家便利店营业额的多少？于兴军说：大约30%，每家店，月平均1000元左右。“你听到了吧？30%。这项服务你们现在做得如何？当时，我们每送一家，送完货，都会主动和顾客打招呼，把人家的垃圾带走。这是见福的传统，这个传统不能丢，在哪个地域、哪个门店都不能丢！别小看这些细节，做好和做不好会相差很大。这也是见福口碑的一项保证。”泉州事业部汇报后。张利的问题是：直营店或托管店，怎么做才能做好？加盟店呢？提高10%业绩的目标，如何能够达成，方法策略是什么？他指出的是：泉州事业部在与总部的联络联系上有些脱节，沟通不够。而思路上的不清晰也是整个问题上的关键所在。漳州事业部汇报后。张利指出的是：一，公司拓展人员只注重业绩，在大力发展加盟的同时服务跟不上，相应的工作跟不上，致使承诺不兑现，“变成了忽悠人家”，这点需要改进。二，完全无视“互联网经济”，互联网的运用实在太滥太滥。“我们要了解和适应年轻顾客的思考，了解和适应年轻顾客的购物习惯，要想办法充分地利用好互联网促进销售、提升品牌。这一点，我们能做的、需要做的还很多很多。”

三个同属于厦门以外的见福事业部，三个事业部都承担着克服困难、开辟市场、提升业绩的重任，然而张利的针对性评点和相应对策是很不同的。它完全因人而异，因做法而异，因区域的不同、问题的不同而解决方案有异。

第五个细节，我要说坐在我身侧的于兴军。她始终在认真听着，认真记着，认真地梳理着，而不发一言。只有当店管部“布置工作演练”进行到第五遍的时候，她非常得体又非常照顾双方（张利和演练者）地插了句话，既充分地维护了张利的权威又让不断重复的演练者感觉到体贴和照顾。我忘记了原话，但那种得体感我是记得的。另一次插话是在张利发火过后，是的，很明显所谓食品安全率95%属于随口说出是没经过思虑的，我想这话一经说出他也异常地懊恼。这次，于兴军又打了圆场，但也适当地进行了提醒，她再一次得体而适时地插话让我竟有种“惊艳感”。于兴军的话是柔性的，恰和张利构成某种的互补。

第六个细节来自财务部的陈珠妹，我记下她的也是两次插话。她插入的话与于兴军完全不同，她说的是不，不对，和我手上的数据不一致。我觉得，她甚至有一幅铁面。然而，在后来我对她采访她谈到见福员工为她捐款的时候又是另一幅面孔了，她说她非常感激感动，这也是她永远记下的债。当然，这份“负债”并没使她放弃原则或变成好好人，恰恰相反，她的原则性更强了，她的责任心也更强了：有见福，才有我们的工作和更好的明天。我愿意维护它，更认真更负责地维护好它。

第七个细节：关键流程，张利对关键流程的强调。对于每个部门每个人，他或多或少都强调了关键流程的重要，并和他们每个人都重复了本部门的关键流程是什么。他抓得住重点。他了如指掌。我还注意到，他的点评时有宏观性，时有对具体问题的超越——但它，又是对具体问题的更高指导。

第八个细节……第八个细节是，张利在分享会时，一边阐述其中的相关内容一边对自己的“坏脾气”进行反醒：这点是我没有做到的。这点，我做得也不够好。不过，在这里他似乎缺乏措施上的跟进，他也没更多地追问自己有怎么样的改进思路。也许没有人去要求老板，那好，只有我来要求他了。

第九个细节：某厦门区域之外的事业部。在汇报时，我注意到其8月份业绩很是不好，亏损数额也不能算小，我猜度，总爱追问为什么的张利或许会严厉些，他会……可是没有。他只要提出了要求，提出了改进的办法和落实策略，并没有提出什么“必须止亏”，也并没有严厉。我注意到这个细节是因为它和我想像的有出入，多日之后我才慢慢理解，虽然我的理解可能与张利的想法仍有不同。

这是我所参与的见福月会，十年里，他们大约年年如此，月月如此——不，不一定，我想，这也许是张利的一项“引进”，他善于学习也善于拿来，善于把他者的良好、有效的经验变成自己的，并让它和自己的工作日常紧紧结合，和自己的经验结合。打开心门的十三把钥匙，应不是张利的个人总结，很可能是被借用的经验，但，愿意学习、善于学习的张利却灵活地运用到它。

见福月会，是否年年如此月月如此，是否是从见福成立的开始就有，这样的问题我本可以联系张利或者见福公司的其他人，想要了解并不难，但我没有给任何人打电话或发微信询问。不是出于懒惰或者懈怠——我是觉得，把它交给“猜度”其实更有意思。这篇文字是纪实性的，我不能在它的写作中再像小说家那样充当“说谎者”，其中的每段文字、每个故事都有准确、严格的“出处”，我必须按照生活的原本样子来描述，我要尽可能地保障其真实性——允许我“猜度”的空间是小的，很小的，而它一旦出现，我就愿意留住。